Para crear una marca fuerte y evitar caer en la trampa de los productos de uso masivo, los especialistas en marketing deben estar convencidos de que pueden diferenciar cualquier cosa. La ventaja competitiva es la habilidad de una empresa para desempeñarse de una o más maneras que sus competidores no pueden o no desean igualar.
La forma más evidente de diferenciación, y por lo general la más convincente para los consumidores, es la que se basa en las características del producto o servicio.
Diferenciación por medio de los empleados. Las empresas pueden tener empleados mejor capacitados, que presten un servicio superior al cliente.
Diferenciación por medio del canal. Las empresas pueden diseñar de manera más efectiva y eficiente la cobertura, experiencia y desempeño de sus canales de distribución, para hacer que la compra del producto sea más fácil, más agradable y más gratificante.
Diferenciación por medio de la imagen. Las empresas pueden crear imágenes poderosas y convincentes, que se ajusten a las necesidades sociales y psicológicas de los consumidores.
Diferenciación por medio de los servicios. Las empresas de servicios pueden diferenciarse mediante el diseño de un sistema de gestión más eficiente y rápido.
BRANDING EMOCIONAL
Muchos expertos en marketing creen que el posicionamiento de una marca debe incluir componentes racionales y también emocionales. En otras palabras, un buen posicionamiento debe contener puntos de diferencia y puntos de paridad atractivos tanto para la mente como para el corazón.
De manera formal o informal, las personas y organizaciones se involucran en un gran número de actividades a las que podríamos llamar marketing.
El buen marketing se ha vuelto cada vez más importante para el éxito, pero lo que lo constituye se encuentra en evolución y cambio constantes. La elección de Barack Obama como el Presidente número 44 de Estados Unidos se atribuye en parte a la adopción de nuevas prácticas de marketing.
La campaña presidencial “Obama para América” combinó a un político carismático, un poderoso mensaje de esperanza y un programa de marketing moderno y minuciosamente integrado.
El plan de marketing necesitaba lograr dos objetivos muy diferentes: aumentar el electorado mediante mensajes más amplios y al mismo tiempo dirigirse a públicos muy específicos. Las tácticas multimedia combinaron medios tanto online como offline, así como medios gratuitos y de pago.
Cuando las investigaciones mostraron que cuanto más aprendían los votantes acerca de Obama, más se identificaban con él, se incluyeron en la campaña desde videos de formato largo hasta los tradicionales anuncios impresos, de emisiones y publicidad en exteriores.
El equipo Obama, con ayuda de su agencia publicitaria GMMB, también colocó Internet en el corazón de la campaña, dejando que funcionara como “sistema nervioso central” de relaciones públicas, publicidad, trabajo de avanzada, recaudación de fondos y organización en los 50 estados. Su filosofía directriz era “crear herramientas online que ayudaran a las personas a autoorganizarse y que después no les estorbara”. La tecnología fue un medio para “capacitar a la gente para que hiciera lo que les interesaba hacer desde el principio”.
Aunque las redes sociales como Facebook, Meetup, YouTube y Twitter fueron fundamentales, tal vez la herramienta digital más poderosa de Obama fuera una enorme lista de 13.5 millones de correos electrónicos. ¿Cuáles fueron los resultados de estos esfuerzos online? Cerca de 500 millones de dólares (la mayor parte en sumas de menos de 100 dólares) que se recaudaron online de 3 millones de donantes; 35 000 grupos organizados mediante el sitio web, My. BarackObama.com; 1 800 videos publicados en YouTube; la creación de la página más popular de Facebook y, por supuesto, la elección del siguiente presidente de Estados Unidos.
Conjunto de métodos y técnicas que contribuyen a la optimización del espacio de venta, dándole a los productos un activo papel de venta por su presentación y entorno para optimizar su rentabilidad.
EN SÍNTESIS, EL MERCHANDISING ES LA EJECUCIÓN DEL MARKETING EN EL PUNTO DE VENTA
MERCHANDISE quiere decir : ——– Mercadería
ING quiere decir: ——– Movimiento / Acción
En definitica el MERCHANDISING ES: “Movimiento de la mercadería al consumidor”
MERCADOS AL AIRE LIBRE. Presentación del producto en el suelo o sobre caballetes. Depende de la habilidad del vendedor de convencer al comprador. ARGUMENTACIÓN DEL VENDEDOR.
ALMACÉN TRADICIONAL. Aparece el mostrador que se encuentra entre el vendedor y el cliente y sirve para mostrar los artículos durante la exposición de venta. Aparece la estantería donde se almacenaba el producto de forma invisible para el cliente y a la espalda del vendedor. ARGUMENTACIÓN DEL VENDEDOR
ALMACÉN POPULAR. Perdida de la figura el vendedor que pasa a la función de cobrador. Argumenta menos y despacha mas. Relación estrecha entre el cliente y el producto. AUTOSERVICIO. El producto debe AUTO ARGUMENTARSE. Hay libertad para circular y curiosear, el producto se expone en forma masiva.
OBJETIVOS DEL MERCHANDISING
Incentivar a los clientes a recorrer la tienda para compra mayor cantidad de mercadería de lo que habían planificado.
Lograr un balance entre el espacio destinado a la movilidad del cliente y el espacio de venta.
CUALES ON LOS BENEFICIOS
Logramos SEDUCIR al cliente fortaleciendo la presentación del surtido.
Aumentamos la ROTACIÓN de los productos con ventas cruzadas.
Incrementamos la RENTABILIDAD de la empresa a través de una óptima administración de los recursos.
TIPOS DE CLIENTES
Cliente de Flujo: Frecuenta un local elegido a la luz de razones que el valora.
Cliente de Tránsito: Acude a un punto de venta atraído por un beneficio especial.
Cliente de Tránsito: inducido Acude a un punto de venta atraído porque transita por ese lugar.
Compras impulsivas RECORDADA: El cliente al ver un producto recuerda un deseo. SUGERIDA: El cliente visualiza un producto en una estantería y decide probarlo. IMPREVISTACompra totalmente imprevista, tanto a nivel de producto como de marca.
DISEÑO EXTERIOR
Traduce la verdadera personalidad y el estilo de la tienda.
Contribuye a reforzar el posicionamiento del comercio.COMPONENTES• Rótulos. • Entrada al establecimiento. • Vidriera.
ENTRADA AL ESTABLECIMIENTO
Constituye el elemento físico que separa al cliente del interior de la tienda.
ALGUNAS REGLAS BÁSICAS
Potenciar la facilidad de acceso. Elimine escalones.
Estar diseñada en función al sentido de circulación del publico.
Puertas transparentes que permitan observar el interior de la tienda.
VIDRIERA
• Constituye el primer contacto del cliente con el establecimiento. • Busca llamar la atención del cliente. Provocar el deseo inicial de compra. • Poner de relieve la especificidad del establecimiento.
TIPOS DE VIDRIERAS
• Vidrieras abiertas. Llevan aparejadas la visión del interior del local, se la considera una continuación del punto de venta. • Vidrieras Cerradas. Permiten la exhibición de productos con el objeto de que puedan verse desde la calle y permiten crear un ambiente acorde con lo que se ofrece a la vista.
ALGUNAS REGLAS BÁSICAS
• No recargar la vidriera. • Si la empresa busca brindar una imagen de exclusividad se colocaran pocos productos, rodeados de productos elegantes. • Construirlo en torno a un tema. • Debe constituir un reflejo de la atmósfera y el surtido que puede encontrar el cliente. • Un escaparate = Tema = Una semana
DISEÑO INTERIOR – DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO
COMPONENTES
Lay out
Zonas del establecimiento.
Cajas y puertas de entrada.
Disposición del mobiliario.
Calles.
Ubicación de las secciones
. 1- LAY OUT
• Permite una visualización general de la planta de manera que pueda conocerse: • Observar el flujo de circulación del publico y el sentido de cada corriente circulante. • Los puntos de mayor y menor circulación. • La ubicación de las punteras, exhibidores. • Localización de las secciones especiales que configuran zonas calientes. • El circuito de compras planificadas según el publico de cada local.
2- ZONAS DEL ESTABLECIMIENTO
ZONA FRÍA: Son naturalmente espacios de poca circulación y concentración. Están alejadas de la entrada y de las cajas. • Zonas menos iluminadas. • Partes posteriores a las columnas.
ZONA CALIENTE: Son espacios de alta circulación y de concentración de personas. • Zona central del establecimiento. • Zonas cercanas a los lugares de espera. • Zonas mas iluminadas. • El área próxima a las cajas de salida. • Las áreas próximas a la balanza. • Espacios destinados a promociones.
3- CAJAS Y PUERTAS DE ENTRADA
Se trata de un emplazamiento estratégico. Representa el contacto mas frecuente con la clientela, a la que pueda informar; permite argumentar, cobrar y vigilar la superficie de venta.
CRITERIOS DE UBICACIÓN. • No demasiado cerca de la salida, para evitar que un tapón en la caja perturbe la entrada de clientes. • No demasiado lejos de la salida para poder vigilar a los clientes que salen y acoger a los que entran.
3- CAJAS Y PUERTAS DE ENTRADA
• La situación de las cajas depende de la ubicación de la puerta de entrada. • La mas utilizada es la ubicación de la entrada a la derecha y las cajas a la izquierda.
• Tendencia de ir Fondo derecha • Carro c/ Mano Izquierda • Tomar productos c/ Mano Derecha • Sentido contrario al Reloj • Objetivo: Itinerario Amplio
4- DISPOSICIÓN DEL MOBILIARIO – COLOCACION RECTA EN PARRILLA
Recta en Parrilla • Libertad para el cliente • Uso eficiente del espacio • Mantenimiento económico • Fácil localización • Ideal para compra rutina • Riesgo de zonas frías
4- DISPOSICIÓN DEL MOBILIARIO- COLOCACION EN ESPIGA
En espiga • Guía el recorrido • Visualiza varias góndolas • Pasillo central • Desaprovechamiento del espacio.
4- DISPOSICIÓN DEL MOBILIARIO – COLOCACION LIBRE
Libre • Estilo propio, creativo • Ideal para compras placer • Muebles a medida • Alta flexibilidad
6- IMPLANTACIÓN DE LOS PRODUCTOS
UBICACIÓN DE LAS SECCIONES • Productos de compra racional o impulsiva. • Complementariedad de secciones. • Grado de atracción •Manipulación de los productos. •Conservación de productos.
PARTICIPACIÓN DE LAS SECCIONES. • Análisis de Pareto.(80/20) • Parte proporcional de la facturación. • Parte proporcional del beneficio bruto. • Productos estratégicos (gancho)
ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LAS SECCIONES
• Entibiar las zonas frías con productos calientes o zonas calientes con productos fríos • Colocar las secciones de compra por impulso en los ejes principales de circulación. • Aproximar las familias de productos complementarias. • Los productos de compra no prevista encuentran una buena ubicación cerca de las cajas. •Los productos de compra reflexiva deben estar ubicados en zonas amplias que permitan reflexionar. •Los productos pesados deben ubicarse al principio del recorrido.
DISEÑO INTERIOR ESTRATEGIA DE EXHIBICIÓN
COMPONENTES.
El lineal
Tipos de exhibición
Valor de los niveles
Criterio de presentación.
Animación del punto de venta.
Principios del diseño.
1- EL LINEAL
Es la figura que sustituye al vendedor tradicional del comercio. SIRVE PARA: • Presentar el producto. • Atraer y retener la atención del cliente. • Despertar el deseo de adquirir el producto.
El lineal se mide a través de unidades de producto envases presentados en la fachada de la estantería: cada unidad de producto se denomina “facing”
ASPECTOS A CONSIDERAR
• La visualización del producto. • La estética del lineal y de la sección. • La rotación y reposición de los productos.
Los principales criterios de presentación del lineal: • Claro y fácil reconocimiento y lectura de los productos. • Fácil prension, de forma que se obtenga el mejor aprovechamiento del espacio. • Reposición sencilla, permitiendo una rápida reposición de productos. Se reduce el costo de reposición. • Dedicación del espacio en función de la importancia en venta siguiente el criterio de Pareto. • Combinación de los productos de gancho con poco margen con los de margen alto o normal.
2- TIPO DE EXHIBICION – PRIMARIA
•Es la primer oportunidad para la compra. •Reúne a todos los productos del genérico. •Favorece la comparación.
• Agrupación por familias de productos • Agrupación por categorías
2-TIPOS DE EXHIBICION SECUNDARIA
VENTAJAS • Activar y acelerar las ventas. • Captar las compras impulsivas. • Evitar las ventas fallidas. • Mejorar la rentabilidad de la familia. • Contribuir a reforzar la imagen de la sección. • Dar animación a la sección.
2-TIPOS DE EXHIBICION – ESPECIAL
•Responde al pilar momento. •Son acciones promocionales •De corto plazo •Se trata de productos estacionales • Debe acompañarse con material POP. •El objetivo= Alta rotación
Un Minorista es aquella organización que tiene por finalidad vender sus productos o servicios al consumidor final para su propio consumo, el comprador es generalmente el consumidor del producto.
Por propiedad del establecimiento
➢ Unidades independientes ➢ Organizaciones con sucursales ➢ Comercios minoristas propiedad de fabricantes ➢ Cooperativas de consumidores ➢ Propiedad de granjeros
2. Por el tipo de mercadería ofrecida
➢ De surtido amplio ➢ De línea única ➢ De especialidad ➢ Productos de oportunidad o urgencia ➢ De Servicios
3. Por la dimensión del establecimiento
➢ Por la cantidad de empleados ➢ Por el volumen anual de ventas ➢ Por la superficie de establecimiento
4. Por el grado de integración vertical
➢ Sin integración ➢ Integrado con funciones mayoristas ➢ Integrado con funciones de fabricación
5. Por relación con otra organizacional
➢ Independiente ➢ Afiliado a fabricantes por intermedio de Franquicias
6. Por la forma de contacto con el cliente
➢ Comercio minorista tradicional ➢ Correo ➢ A domicilio ➢ Expendedoras de automáticas ➢ Internet ➢ Teléfono
Metas de calidad de la administración de operaciones
La calidad debe ser algo más que un lema. Los propietarios de pequeñas empresas exitosas entienden que la administración de la calidad es un asunto serio, y que para el logro de las metas de calidad es esencial un sólido compromiso.
El enfoque en el cliente de la administración de la calidad
Los esfuerzos de administración de la calidad de una empresa deben comenzar enfocándose en los clientes que compran sus productos o servicios. Sin este enfoque es muy fácil que la búsqueda de la calidad degenere en una búsqueda sin sentido de algún ideal elusivo y abstracto.
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
La calidad está determinada, en última instancia, por la medida en que un producto o servicio satisface las necesidades y expectativas de los clientes. Éstos tienen expectativas que se refi eren a la calidad tanto de productos (por ejemplo duración y atractivo) como de servicios (por ejemplo rapidez y precisión).
Cuando un cliente compra una cámara o una pieza de pan le interesa la calidad del producto, pero cuando envía a reparar su automóvil u ordena la confección de un traje, lo que más le interesa es la calidad en el servicio. A menudo, un cliente espera alguna combinación de calidad en el producto y en el servicio; cuando uno compra una podadora de césped, lo que interesa es el funcionamiento de la podadora, el conocimiento y cortesía del vendedor, las condiciones de crédito y los términos de la garantía.
RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE
Escuchar con atención las opiniones de los clientes puede dar una idea exacta de sus niveles de satisfacción.
Los empleados que tienen contacto directo con los clientes pueden ser los ojos y oídos de la empresa cuando se trata de evaluar los niveles de calidad existentes y las necesidades de los clientes.
Por desgracia, muchos administradores olvidan a menudo la sutil retroalimentación de los clientes. Preocupados por los detalles de las operaciones, los administradores pueden no escuchar con atención, ya no digamos solicitar, las opiniones de los clientes. A los empleados que tienen contacto directo con éstos, por ejemplo los meseros en un restaurante, rara vez se les capacita o alienta para obtener información sobre las expectativas que los clientes tienen respecto de la calidad.
La administración y capacitación cuidadosa de los meseros podría hacer que estuvieran más alerta a los gustos y actitudes de los clientes y proporcionar un medio para informar estas respuestas a la gerencia.
Cultura organizacional y administración de la calidad total
Un elemento crucial para una administración eficaz de la calidad es que la empresa posea una cultura que la respalde. Los valores, las creencias y las prácticas tradicionales seguidas por los miembros de una organización de negocios se pueden describir como la cultura organizacional de la empresa.
Herramientas y técnicas de administración de la calidad total
Otro elemento en una administración eficaz de la calidad consta de las diversas herramientas, técnicas y procedimientos necesarios para asegurar productos y servicios de alta calidad.
Una vez que la atención se ha enfocado en el cliente y toda la organización se ha comprometido a ofrecer productos y servicios de máxima calidad, los métodos de operación adquieren importancia. La ejecución de un programa de administración de la calidad requiere el desarrollo de procedimientos prácticos para capacitar empleados, inspeccionar productos y medir los avances hacia las metas de calidad.
Ahora se examinarán tres áreas importantes: la participación de los empleados, el proceso de inspección y el uso de métodos estadísticos de administración de la calidad.
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
En la mayoría de las organizaciones el desempeño de los empleados es una variable crucial de la calidad. Es evidente que los empleados que trabajan con cuidado producen bienes de mejor calidad que aquellos que son descuidados. La recomendación “¡Nunca compres un automóvil que haya sido fabricado en viernes o lunes!” transmite la popular idea de que a los trabajadores les falta compromiso con su trabajo, y que son descuidados en especial los días anterior y posterior a un fi n de semana, en que se alejan de la línea de ensamble. El papel vital que desempeña el personal para obtener un producto o servicio de alta calidad ha llevado a los administradores a buscar formas de hacer participar a los empleados en los esfuerzos de administración de la calidad.
Muchas empresas han adoptado estos enfoques como parte de sus programas de TQM. Las empresas japonesas destacan por la forma en que usan los equipos de trabajo. Muchos equipos de trabajo autodirigidos, tanto en Japón como en Estados Unidos, supervisan el nivel de calidad de su trabajo y dan los pasos que sean necesarios para seguir funcionando en el nivel de calidad adecuado.
El círculo de calidad es otra técnica que solicita la contribución de los empleados para mejorar la calidad de productos y servicios. Creado por los japoneses es de uso común en las pequeñas empresas de Estados Unidos y otras partes del mundo. Un círculo de calidad se conforma por un grupo de empleados, por lo general una docena o menos. Estos grupos se reúnen en horario de trabajo, por lo general una vez a la semana, para identifi car, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo, en particular aquellos relacionados con la calidad del producto o servicio. Los círculos de calidad pueden aprovechar el potencial de los empleados para hacer aportes entusiastas y valiosos.
Certificación internacional para la administración de la calidad
Una empresa puede obtener el reconocimiento internacional de su programa de administración de la calidad si cumple con una serie de normas, conocidas como ISO 9000, desarrolladas por la International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización) de Ginebra, Suiza. El proceso de certificación requiere una plena documentación de los procedimientos de administración de la calidad, así como una auditoría para verifi car que la empresa funcione de acuerdo con tales procedimientos. En otras palabras, la empresa debe demostrar que hace lo que dice. La certifi cación ISO 9000 puede darle credibilidad a una empresa ante compradores de otros países, por lo que facilita su ingreso a los mercados de exportación. Sin embargo, obtener dicha certifi cación requiere incurrir en costos considerables.
La certificación ISO 9000 es valiosa sobre todo para las pequeñas empresas, porque a éstas por lo general les falta una imagen global como fabricantes de productos de alta calidad. Los compradores que están en otros países, en especial en Europa, visualizan esta certifi cación como un indicador de confi abilidad del proveedor. Algunas de las gigantescas corporaciones estadounidenses, como los principales fabricantes de automóviles, requieren que sus proveedores nacionales se ajusten a dichas normas. Por consiguiente, las pequeñas empresas pueden requerir la certificación ISO 9000, ya sea para vender con mayor facilidad en los mercados internacionales o para cumplir las exigencias de sus clientes nacionales.
La International Organization for Standardization también ofrece la certificación ISO 14001.
Aunque no siempre se considera parte de un programa de administración total, la certificación ISO 14001 se refiere a cómo las empresas deben instalar y mejorar sus procesos de operaciones para controlar el impacto de las emisiones de los vehículos y las chimeneas, el ruido y otras secuelas en el aire, agua y suelo.
El proceso de operaciones
El proceso de operaciones es necesario para que el trabajo se haga, es decir, para realizar el trabajo y crear la calidad que los clientes esperan. Hasta ahora en este capítulo se ha examinado la forma en que la preocupación por la calidad impulsa la administración de operaciones. Pasemos ahora a otros aspectos importantes de las operaciones de negocios.
La naturaleza del proceso de operaciones
La administración de operaciones consiste en la planeación y control de un proceso de conversión.
Incluye la adquisición de insumos y luego la verifi cación de su transformación en productos y servicios deseados por los clientes. El proceso de operaciones se requiere sin importar si la empresa fabrica un producto tangible, como ropa o pan, o produce un servicio intangible como el lavado en seco o el entretenimiento. El proceso de producción en la manufactura de ropa, el proceso de horneado en una pastelería, el proceso de limpieza en una tintorería y el proceso de actuación en las actividades de entretenimiento son todos ejemplos de procesos de operación.
A pesar de sus diferencias todos los procesos de operación son similares, en tanto que convierten los insumos en productos. Los insumos incluyen dinero, materias primas, mano de obra, equipo, información y energía, todos los cuales se combinan en diversas proporciones, lo que depende de la naturaleza del producto o el servicio terminado. La producción son los productos o servicios que una empresa brinda a sus clientes, por lo que el proceso de operaciones se puede describir como un proceso de conversión. Como se muestra en la fi gura 20-2, el proceso de operaciones convierte insumos de diversas clases en producción, como los productos horneados, servicios o el lavado en seco. Por ejemplo, una imprenta usa insumos como papel, tinta, el trabajo de los empleados, prensas y energía eléctrica para obtener el material impreso. Las compañías de lavado automotriz y de transporte de carga, que son empresas de servicio, también usan sistemas de operación para transformar los insumos en servicios de lavado de automóviles y de transporte de carga.
Administración de operaciones en una empresa de servicio
Las operaciones en una empresa de servicio difieren de aquellas en las empresas de productos en varios sentidos. Uno de los más obvios es la naturaleza intangible de los servicios, es decir, el hecho de no es posible verlos o medirlos fácilmente. Como se señaló antes, los administradores de empresas tales como talleres de reparación de automóviles y hoteles enfrentan retos especiales para asegurar y controlar la calidad de sus servicios, dada la dificultad inherente a la medición y control de intangibles.
Otro rasgo distintivo de la mayoría de las empresas de servicio es la amplia interacción de los empleados con los clientes. Por ejemplo, en un gimnasio el cliente interviene de forma directa en el proceso, y se relaciona en persona con los capacitadores y otros empleados de servicios.
En una sala de belleza los clientes participan en los diversos procesos de peinado. Mientras más estrecha sea la relación entre el cliente y el proveedor de los servicios, más importante es la relación entre ambos para alcanzar la satisfacción del cliente, y es más probable que empleados y clientes construyan vínculos sociales y compartan información.
Algunas empresas de servicio han dado pasos únicos para entender la conexión entre el proveedor del servicio y el cliente. Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines, quería que la alta gerencia estuviera tan cerca de los clientes como para escuchar lo que tenían que decir respecto de diversas facetas de la empresa.5 Con este fi n cada funcionario de la empresa tenía que ir al campo una vez por trimestre para trabajar en un puesto en contacto con el cliente. La investigación de la relación cliente-empleado demostró que una mayor cercanía con los clientes permitía que los empleados entendieran e informaran con mayor exactitud lo que los clientes sentían.
Tipos de operaciones de manufactura
Las operaciones de manufactura difieren en la medida en que son repetitivas. Algunas plantas fabrican el mismo producto día tras día y semana tras semana. Otras instalaciones de producción tienen una gran flexibilidad y cambian con frecuencia los productos que fabrican. Hay tres tipos de operaciones de manufactura, producción artesanal, producción en serie y fabricación por lotes.
La producciónartesanal se caracteriza por corridas de producción cortas. Sólo uno o algunos productos se fabrican antes de que las máquinas de propósito general pasen a otro esquema de producción. Cada trabajo puede ser único y requerir un conjunto especial de pasos de producción para terminar el producto. Los talleres de maquinado ilustran este tipo de operación.
Tendemos a pensar en la producción como una operación de fábrica, pero éste no siempre es el caso. La fabricación por proyecto, parecida en cierta medida a la producción artesanal, está diseñada para producir bienes únicos pero parecidos, a menudo (aunque no siempre) en un escenario externo.
Los productos especializados como las casas construidas in situ, las embarcaciones bajo pedido y las tribunas para instalaciones deportivas se producen todos de la misma manera. Al igual que la producción artesanal, la fabricación por proyecto da como resultado un producto personalizado y esto requiere mucha flexibilidad en la producción. Sin embargo, dado que el proceso está diseñado para hacer productos únicos pero parecidos, una empresa puede lograr efi ciencias en las operaciones al seguir métodos de manufactura que, de alguna manera, se parecen a aquellos de la producción en serie.
Las empresas que producen uno o pocos productos hasta cierto punto estandarizados usan la producción en serie, lo que se considera producción masiva, ya que se refi ere a corridas de producción largas. La producción en serie se relaciona con la producción en línea de ensamble de los automóviles y otros productos de gran volumen. Se puede utilizar equipo muy especializado, porque se usa una y otra vez en la producción del mismo artículo. Pocas empresas pequeñas pueden aplicar la producción en serie.
Un tipo intermedio de manufactura es la fabricación por lotes. La fabricación por lotes ofrece mayor variedad (y menos volumen) que la producción en serie, pero menos variedad (y más volumen) que la producción artesanal. En la fabricación por lotes, una corrida de producción de 100 unidades estandarizadas puede verse seguida por una segunda corrida de producción de 100 unidades de otro tipo de producto estandarizado. Una planta que llena botellas de distintas variedades de bebidas refrescantes aplica una fabricación por lotes.
Planeación y programación de las operaciones
En la manufactura, los procedimientos de planeación y programación de la producción están diseñados para llevar un flujo ordenado y secuencial de los productos a través de una planta, a una velocidad adecuada para cumplir con las entregas programadas a los clientes. Para lograr este objetivo es esencial evitar los cuellos de botella en la producción y utilizar las máquinas y el personal de forma efi ciente.
En las plantas pequeñas es frecuente que se apliquen procedimientos de control simples e informales. Si un procedimiento es sencillo y la producción pequeña, un gerente puede mantener las cosas en movimiento sin interrupciones con un mínimo de documentación.
Sin embargo, a la larga cualquier empresa de manufactura que experimente crecimiento tendrá que establecer procedimientos formales para asegurar la efi ciencia en la producción.
Como las empresas de servicio están tan estrechamente vinculadas a sus clientes, se ven limitadas en su capacidad para producir servicios y mantenerlos en inventario para ellos. Un taller de reparación automotriz debe esperar hasta que llegue un automóvil, y una sala de belleza no puede funcionar mientras no llegue un cliente. Una tienda minorista suele realizar algunos de sus servicios, como el transporte y el almacenamiento, pero también debe esperar hasta que el cliente llegue para poder realizar otros servicios.
Parte de la tarea de programación en las empresas de servicio se relaciona con la planeación de los horarios de trabajo de los empleados. Los restaurantes, por ejemplo, programan los horarios de trabajo de los meseros para que coincidan con las variaciones en la afl uencia de los clientes. De modo similar, las tiendas y las clínicas médicas aumentan su personal para atender la demanda en las horas pico. Otras estrategias de las empresas de servicios se enfocan en programar a los clientes. Por ejemplo, muchos talleres de reparación automotriz y salas de belleza utilizan sistemas de citas. Empresas de servicio, como las de limpieza en seco y plomería, aceptan solicitudes de servicio y retrasan la entrega hasta que el trabajo se pueda programar. Otras empresas, como bancos y cines, mantienen un calendario fi jo de servicios y toleran quedarse con alguna capacidad ociosa. Algunas empresas tratan de distribuir la demanda de los clientes ofreciéndoles incentivos para usar los servicios fuera de las horas pico, por ejemplo los platillos a precio más bajo para los clientes tempranos en los restaurantes, y los boletos más económicos para las primeras funciones de cine por la tarde.
Mantenimiento de la planta
La ley de Murphy afirma que si algo puede salir mal, saldrá mal. En los sistemas de operación que usan herramientas y equipo, en verdad hay mucho que puede salir mal. Con el mantenimiento se pretende corregir deficiencias de funcionamiento del equipo y, en la medida que sea posible, evitar que se descomponga.
EL ROL DEL MANTENIMIENTO
Un mantenimiento eficaz contribuye de forma directa a la calidad de los productos y servicios, y con ello a la satisfacción del cliente. A menudo un mantenimiento defi ciente genera problemas a los clientes. Una regadera defectuosa o una lámpara de lectura que no prende, por ejemplo, hace que se disfrute menos la estancia en un hotel.
Los defectos de funcionamiento y las fallas del equipo no sólo causan problemas a los clientes, sino también incrementan los costos para los fabricantes. Los empleados pueden ser menos productivos mientras se efectúan las reparaciones, y un costoso equipo de manufactura puede quedarse ocioso cuando debería estar operando. Asimismo, un equipo con un mantenimiento inadecuado se desgasta con mayor rapidez y requiere un reemplazo temprano, lo que incrementa los costos de operación globales.
Es evidente que la naturaleza del trabajo de mantenimiento depende del tipo de proceso de operaciones y del tipo de equipo que se esté usando. Por ejemplo, las máquinas que requieren mantenimiento en una ofi cina incluyen computadoras, fax, copiadoras y otro equipo similar. Es común que los servicios de mantenimiento se contraten, ya sea llamando al técnico que lo repara cuando fallan o programando los servicios de forma periódica. En las empresas de manufactura que usan equipo más complejo y especializado, el mantenimiento de la planta es mucho más difícil, y es claro que requiere la atención cercana del administrador. En las plantas pequeñas el trabajo de mantenimiento con frecuencia corre a cargo de empleados de producción regulares.
Cuando una empresa amplía sus instalaciones puede agregar personal de mantenimiento especializado y terminar por crear un departamento con este propósito específico.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Las actividades de mantenimiento en una planta se agrupan en dos categorías. El mantenimiento preventivo consta de inspecciones y otras actividades que pretenden evitar las fallas en las máquinas y daños a personas y edifi cios. El mantenimiento correctivo incluye tanto las reparaciones mayores como menores que se requieren para restaurar las buenas condiciones de un equipo o una instalación.
Una pequeña empresa no puede darse el lujo de descuidar el mantenimiento preventivo.
Una máquina de importancia crucial para toda la operación debe ser inspeccionada y atendida de forma periódica para evitar descomposturas costosas.
Las reparaciones mayores, que son parte del mantenimiento correctivo, son impredecibles en cuanto al momento en que ocurren, el tiempo que requieren, la pérdida de producción y el costo del tiempo ocioso. Por esta imposibilidad de predicción algunos fabricantes pequeños contratan el servicio de reparaciones mayores con empresas externas.
El planeamiento es un proceso de toma de decisionesanticipada, formada por un sistema de acciones independientes y dirigidas a la producción de un futuro deseado y que no es probable que ocurra a menos que se haga algo.
El Pronosticar implica establecer un estado futuro a través de sucesos históricos con decisiones actuales o futuras que alteran el curso natural de las cosas.
En cambio planear implica, además de pronosticar, fijar propósitos definidos en el tiempo y tomar decisiones para cumplir dichos objetivos.
Las fuentes de información son aquellos instrumentos de los que puede obtenerse la información necesaria para efectuar la investigación comercial o estudio de mercado.
La información dentro del planeamiento se pueda catalogar en :
Información Interna: Primariamente variables controlables. La información interna son aquellas que se encuentran dentro de la propia organización, y pueden ser escritas o audiovisuales.
Información Externa: Proviene del contexto y son principalmente variables no controlables.Aquí, deberá descubrir qué factores externos han cambiado o juegan un papel importante para su organización. Algunos de estos factores externos podrían ser cambios en las tendencias del mercado o en las relaciones políticas o comerciales con otros países.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
Establece un marco de referencia general para toda la organización.
Se maneja información fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
Normalmente cubre amplios períodos.
No define lineamientos detallados.
Su parámetro principal es la efectividad.
3 clases de planeamiento en cuanto a su enfoque filosófico
Satisfaciente: Se establecen metas deseables pero factibles. Se miden principalmente con indicadores financieros. Se diseña un único plan de acción que no busca una modificación de la organización.
En general se aplica este modelo a grandes organizaciones.»Satisfaciente» es un término afortunado que acuñara Herbert A. Simon, para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel de satisfacción, pero no necesariamente excederlo. Satisfacer es hacer algo «bastante bien» pero no necesariamente «lo mejor que se pueda». La planeación satisfaciente comienza con la declaración de los objetivos y metas que se juzguen a la vez factibles y deseables.
Es muy común que el planificador satisfaciente fije solamente unas pocas metas y que no se preocupe por proporcionar un medio de arbitrar los conflictos que podrían surgir entre tales metas; por ejemplo, si una participación en el mercado y un aumento de las ganancias no pudieran obtenerse simultáneamente en el corto plazo, no es probable que el plan satisfactor provea a la administración de una base para determinar las formas de transacción entre los dos.
Optimizante: Busca la optimización de los recursos. Se basa en modelos matemáticos y se utiliza en empresas/áreas con un alto contenido de tareas operativas.
En este tipo de planeación se hace un esfuerzo por hacer las cosas no solo lo suficientemente bien sino lo mejor posible. Esta ha podido hacerse principalmente gracias al desarrollo y la aplicación de los modelos matemáticos de los sistemas para los cuales se planea. De ahí que su principal herramienta sea la investigación de operaciones. Los modelos son la representación de los sistemas que se utilizan para este propósito.
Adaptativo: Consiste en proyectar hacia un futuro innovador y deseado. Se diseñan varios planes y se aplica el que corresponda, aunque se lo va corrigiendo constantemente en base a la interacción con el medio. También conocida como planeación innovadora, todavía no es la más usual porque aún no se ha desarrollado un concepto claro y absoluto de ella, ni una metodología sistematizada para aplicarle; por esto se considera que es más bien una aspiración que una realización.
Horizonte de Planeamiento
El horizonte de planeación es el tiempo que se considera a partir de que se inicia el proceso de planeación. En todo plan financiero interviene el monto de inversión total para llevar a cabo los proyectos e inversiones individuales, más el tiempo en que se deben realizar.
Es el alcance temporal del planeamiento. Está influenciado por el “Ciclo de Gestión de la Organización”.
Clasificación de Horizonte:
Corto Plazo: Hasta 1 año
Mediano Plazo: 2 a 5 años
Largo Plazo: más de 5 años (plan más cualitativo que cuantitativo)
Niveles de Planeamiento
Táctico: Consiste en asignar recursos a fines dados. Existen 4 modelos de planeamiento: reactivo (mira al pasado y busca volver a él), inactivo (busca mantener el presente), preactivo (intenta adivinar y acelerar el futuro) e interactivo (provocar el futuro o buscar adaptarse al máximo). Solo los departamentos se encargan de desarrollar este nivel. Se crean las acciones a realizar para hacer realidad la estrategia de la empresa. Es un tipo de planificación específica y que atiende en profundidad a los detalles.
Operativo: Representa la programación de operaciones diarias para cumplir planes. Se basa en modelos matemáticos y estadísticos para buscar la optimización. En este nivel aparecen los agentes encargados de ejecutar las acciones desarrolladas en el nivel táctico. Realizan acciones de corta duración y todos en la empresa tienen un rol que desempeñar en este nivel.
Estratégico: Se trata de la visión que mueve las acciones de la empresa. Establece los objetivos a cumplir y las líneas maestras para alcanzarlos. La dirección juega un rol principal a la hora de definir la estrategia, por lo que debe actuar con suma precisión para que toda la organización comprenda su visión.
Sin embargo, el concepto de Planeamiento Estratégico es falso, ya que la estrategia supone la presencia de un rival, y la planificación dura hasta que el rival realiza un movimiento.
Arrancamos esta guía con la primera definición y el objetivo es diferenciar la verdadera esencia del Merchandising con algunos preconceptos erróneos con los con que suele identificar al merchandising, por ejemplo:
Esto NO ES MERCHANDISING, (aunque como antes mencionábamos, se lo suele confundir). SON ARTICULO PROMOCIONALES, que pueden formar parte de una ACCION PUNTUAL DE MERCHANDISING.
ESTO NO ES MERCHANDISING
Existen numerosas definiciones de qué es el merchandising. Para comenzar, la traducción al español ha sido una tarea complicada y, al final, la solución ha pasado por volver a emplear un vocablo inglés (de mayor tradición y comprensión) acompañado de un farragoso complemento: marketing en el punto de venta.
En vista de estas dificultades, y para abreviar, lo más habitual es no traducirlo y hablar de merchandising.
De las diversas definiciones podríamos destacar la de Kepner; para él:
el merchandising es la aplicación de las 5 right, que son una especie de requisitos u objetivos a cumplir por quienes se encargan del merchandising
Kepner
Tener el producto adecuado, es decir un buen surtido que “dé la talla” en calidad y número.
Tener la cantidad de producto adecuada, que se refiere a una buena gestión de los stocks.
Tener el precio adecuado, no olvidando nunca factores como la rentabilidad o el “justiprecio” (precio justo) .
Tener en cuenta el momento adecuado para ofrecer el producto (por ejemplo, no ofrecer sorbetes en pleno invierno).
Por último, tener en cuenta también el lugar adecuado para situar el producto.
El MERCHANDISING constituye un conjunto de técnicas para rentabilizar y gestionar al máximo el punto de venta; así pues, el punto de venta pasa a ser un elemento clave. Y dentro de él, lo que más nos va a importar será el lineal (=”longitud de exposición de los productos en un establecimiento”); la correcta gestión del lineal lo es casi todo en merchandising.
Antes de que existiera el merchandising como conjunto de técnicas, pudo existir de manera intuitiva; seguramente muchos comerciantes avispados utilizaron correctamente su experiencia para mejorar la rentabilidad de su punto de venta, aunque por supuesto no eran conscientes de estar empleando una futura técnica comercial básica en nuestros días.
Fue la generalización del “libre servicio”, tras la IIª Guerra Mundial, lo que inauguró el estudio y la creación de técnicas para esos nuevos tiempos. El libre servicio suponía la entrada en contacto directo del cliente con el producto; esta novedad requerirá adaptar los conocimientos a una situación en la que el vendedor ya es prácticamente inexistente; de ese modo va conformándose lo que hoy en día conocemos por merchandising.
El producto ahora competirá por sí mismo y se luchará por colocarlo en sitio preferente. Si se tiene en cuenta que un alto porcentaje (más del 50%) de las compras se deciden en el punto de venta, la capacidad de atracción de un producto será clave a la hora de conseguir un mayor número de ventas, y parte de esa capacidad dependerá de su ubicación en el punto de venta.
A modo de comentario, añadir que la libertad del consumidor ante el mercado no es real, ya que hay una serie de condicionantes que limitan su libre elección antes de entrar en el establecimiento (publicidad, imagen) y cuando toma contacto con el punto de venta (técnicas de merchandising).
La Estrategia de Merchandising
La estrategia de merchandising consiste en la ejecución del marketing en el punto de venta, para permitir presentar el producto a los compradores y consumidores, en las mejores condiciones materiales y psicológicas.
Se dirige a sustituir la presentación pasiva del producto por una presentación activa, logrando volver atractivo e irresistible frente a los ojos del consumidor cualquiera de los productos presentados en el punto de venta.
Estas técnicas, como consecuencia, resultan indispensables para valorizar los productos en el punto de venta.
Esto aumenta la circulación de los productos y la rentabilidad en el punto de venta por medio de la adaptación del surtido del negocio a las necesidades de cada consumidor.
Evolución del merchandising.
No hay un consenso entre los diversos autores para cifrar etapas concretas en la evolución del merchandising. Nosotros tomaremos como referencia la más sencilla y más clara que quizá sea la de Córdoba y Torres; dicha evolución nos habla de tres etapas:
Comercio tradicional (hasta finales del siglo pasado): se da un dominio del comercio independiente y con un desarrollo muy tenue. el merchandising es de tipo intuitivo o basado en la experiencia. Se dan atisbos de lo que luego será el merchandising (diseño de escaparates más o menos atractivos, carteles de ofertas, etc.).
Comercio en evolución (hasta la actualidad): esta nueva fase se inicia a partir de la modernización de las estructuras comerciales: se implantan nuevas formas comerciales (centrales de compras, hipermercados, etc.), los distribuidores adquieren un poder importante y además profesionalizan enormemente su sector. El desarrollo de las grandes superficies supondrá un espectacular avance del merchandising. Por su parte, el ascenso de los distribuidores conducirá a una pérdida de peso de los fabricantes, que deberán ahora negociar en inferioridad las condiciones de venta.
Comercio evolucionado (futuro inmediato): esta etapa se caracterizará por la desaparición de enfrentamientos entre productores y distribuidores. El negocio del fabricante es la venta de su producto y el del distribuidor la venta de su surtido; son facetas complementarias que no tienen por qué generar conflicto. El merchandising, en este sentido puede ejercer de punto de unión.
Los ROLES en la implementación del MERCHANDISING
El desarrollo de las técnicas de merchandising ha obligado a fabricantes y distribuidores a incorporar personal cualificado en esa área. Distinguiremos entre el personal de merchandising del fabricante y personal de merchandising del distribuidor.
EL ROL DEL FABRICANTE “El encargado del merchandising tendrá dos funciones”
De planificación: consiste en establecer las políticas y estrategias que va a seguir la empresa fabricante; esto será llevado a cabo por la dirección de marketing.
De negociación (u operacional): se trata de las actuaciones concretas a realizar; serán dirigidas por el director de merchandising y son llevadas a cabo por los merchandiser o repositores de los puntos de venta. Esos merchandiser serán los encargados de llevar la política de merchandising del fabricante al punto de venta, controlando que las operaciones se realicen de forma adecuada.
EL ROL DEL DISTRIBUIDOR “Las mismas dos funciones”
De planificación: desde los órganos centrales se encargan de estudiar las implantaciones, disposiciones, etc., de los puntos de venta. Se debe intentar disponer el punto de venta de manera que se optimicen los resultados y se atienda bien al cliente.
De negociación (u operacional): se desarrollan en el punto de venta y son responsabilidad del jefe de sección; él y sus operarios deberán encargarse de la perfecta disposición del punto de venta en todo momento.
Dentro de la Gerencia / Departamento de Marketing , las tareas de MERCHANDISING DEL DISTRIBUIDOR son:
Estudio de sus CLIENTES ACTUALES, POTENCIALES Y PERDIDOS
Definir las políticas de merchandising del establecimiento.
Implementar las políticas de merchandising.
Conocimiento de los fabricantes, sus productos y sus políticas.
Elaboración de los manuales de formación que recogen las políticas de merchandising.
Es un contrato de alquiler con opción a compra.Es un sistema de crédito y se utiliza habitualmente para comprar bienes durables. Prevé una amortización constante del valor del bien hasta un cierto punto donde otorga a quien toma el contrato de leasing la posibilidad de comprar el bien o devolverlo.
El arrendamiento financiero o leasing es el alquiler de un bien con derecho a compra al final del contrato. En este sentido, el arrendatario tiene los siguientes derechos: Adquirir la propiedad del bien a un precio establecido a la finalización del contrato.
¿Quiénes Intervienen?
EL DADOR
Es quien realiza la inversión comprando el bien elegido por el tomador, para entregárselo en uso, otorgándole además el derecho de opción a compra.
Es el propietario del bien que se da en leasing.Podrá serlo una empresa o un conjunto de empresas (Leasing Sindicado).Puede ceder los derechos del contrato de leasing sin afectar al tomador
EL TOMADOR
Cliente usuario del bien dado en leasing.
Es el usuario del bien dado en leasing. Mientras dura el contrato debe pagar el canon y por ello puede gozar del derecho de utilizar el activo. Finalizado el contrato tiene el derecho a decidir si quiere adquirirlo.
Elementos de un Leasing
Plazo: Es el periodo por el que dura el contrato. Al terminar dicho plazo el tomador puede: Devolver el bien. Adquirir el bien (abonando el valor residual). Suscribir un nuevo contrato por el importe de la opción. Transferir la citada opción a un tercero. Prorrogar el alquiler retirando un nuevo modelo.
Opción de compra: Es la facultad que tiene el tomador para adquirir el bien una vez finalizado el plazo.
Canon: Es el pago de un precio por parte del tomador en forma periódica. El canon está compuesto por la amortización del bien, los gastos operativos (seguro, mantenimiento, etc), y un interés (sólo si el contrato establece uno).
El objeto: Referido al bien que se otorgará en arrendamiento.
El precio: Que sea determinable al hacerse exigible.
El tiempo: En el arrendamiento, como lo indica su carácter temporal en la definición, el tiempo es un elemento esencial.
Modalidades
Leasing Operativo
El leasing operativo, también denominado arrendamiento operativo, es una operación mediante la cual un establecimiento de crédito o compañía de financiamiento adquiere un activo escogido previamente por el arrendatario y le entrega a éste su uso y goce a cambio del canon o renta.
En este caso el dador será el fabricante, importador o quien tenga la propiedad del bien. El bien se amortiza parcialmente previo a la opción de compra. Los gastos establecidos en el canon son por cuenta del dador. Estos suelen ser contratos generalmente de corto plazo. Y son contratos generalmente de carácter revocable.
Leasing Financiero
El arrendamiento financiero, alquiler con derecho de compra, leasing financiero, arrendamiento por renting o leasing operativo, o simplemente arrendamiento es un contrato mediante el cual, el arrendador traspasa el derecho a usar un bien a un arrendatario, a cambio del pago de rentas de arrendamiento durante un plazo.
En este caso interviene una entidad financiera (actuará como dado), quien primero adquiere el bien al dueño del mismo, y luego cede en leasing al tomador. El bien se amortiza totalmente o en su mayor parte (normalmente la opción de compra en un leasing financiero es de un peso). Los gastos relacionados con el mantenimiento son por cuenta del tomador. Son normalmente de mediano o largo plazo y son contratos irrevocables.
Sale and Lease Back
El lease-back es un tipo de leasing inverso por el cual el arrendador y propietario del bien pasa a ser arrendatario una vez transfiere la propiedad del mismo. También conocido como sale and lease-back (venta y permanencia), retroleasing o leasing de retorno. El lease-back es una operación en la que un propietario, hasta ahora arrendador, transfiere la propiedad a su arrendatario, cambiando así de papeles.
Esto es cuando una persona, física o jurídica, vende sus instalaciones, bienes y/o equipos a una empresa de Leasing y, simultáneamente, los toma mediante un contrato de leasing. De esta manera los bienes cambian de propietario, pero no de lugar físico.
Ventajas del Leasing
Es una fuente adicional de crédito.
Con el pago del primer canon adquiere la tenencia y puede utilizar el bien.
Se financia el 100% del equipo.
Puede, según su conveniencia, ejercer la opción de compra, devolver el bien, o renovar el contrato de leasing con un bien mejor/más moderno.
Reduce los riesgos de obsolescencia.
Tiene algunas ventajas impositivas relacionadas con el IVA, Ganancias y Bienes Personales.
Sus trámites son fáciles y rápidos.
Se mantiene libre tu capacidad de endeudamiento.
Puedes financiar bienes nacionales e importados.
Aumenta la productividad sin endeudarte para hacerlo.
El leasing es flexible en plazos, cantidades y acceso a servicios.
Desventajas del Leasing
Únicamente puedes ser el propietario del bien hasta el final del contrato.
No puedes entregar o devolver el bien sino hasta que termine el contrato.
Hay cláusulas penales si incumples con tus obligaciones contractuales.
Tiene mayor costo financiero comparado con otras opciones de financiación.
Es un compromiso irrompible por cualquiera de las partes.
No se obtienen los beneficios y poderes que brinda la propiedad de un bien.
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y el uso eficaz de los recursos.
Otras definiciones:
Un proyecto es una planificación, que consiste en un conjunto de actividades a realizar de manera articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y de un periodo de tiempo dados.
Un proyecto es un conjunto ordenado de actividades con el fin de satisfacer ciertas necesidades o resolver problemas específicos. Un proyecto es un plan de trabajo. Por ejemplo, si pienso en crear un centro de formación para jóvenes, recién tengo una idea que debo trabajar.
Atributos de un Proyecto
Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado. Utiliza varios recursos para realizar las tareas. Estos recursos pueden ser diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones. Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o una duración finita.
Atributos de producto. Comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.
Objetivo: Producto final, entregable y presupuesto. El proyecto debe de tener bien definido su objetivo, así como el resultado esperado. Los objetivos de un proyecto se definen en terminos de alcance, costo y programa.
Tareas Interdependientes. Un proyecto se realiza mediante varias series de tareas independientes, se podria decir que un numero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de llegar al objetivo esperado del proyecto.
Recursos. Al realizar las tareas antes mencionadas se necesitan usar recursos varios, los cuales pueden llegar a incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, instalación y materiales.
Marco Temporal Finito. El proyecto debe de tener un margen de tiempo especifico.
Tarea Única.
Patrocinador o Cliente. Cada proyecto tiene un cliente. La entidad cliente, ya sea una persona, empresa, organización o grupo de 2 o mas personas u organizaciones, es la que se encarga de proporcionar los recursos necesarios para el logro del proyecto.
Grado de Incertidumbre. Ya para terminar un proyecto tiene un nivel de incertidumbre, antes de comenzar un proyecto se debe de tener plan, el cual será la base para ciertos supuestos y estimandos.
Equilibrio de las restricciones
Todos los proyectos a lo largo de su vida tienen desafíos importantes que afectan el éxito del mismo. Con el aumento de la competencia, cada vez más esos desafíos son más restrictivos y pesados para el gestor del proyecto y para las empresas de una forma global.
Esta competitividad puede tener su lado bueno y su lado malo. El lado bueno es la presión para que las empresas desarrollen soluciones/productos más eficientes y los gestores de proyecto una mejor y más eficiente gestión de todos sus proyectos, aprovechando al máximo los recursos, el presupuesto disponible y el tiempo necesario.
Alcance.
Calidad.
Programa/Agenda.
Presupuesto.
Recursos.
Riesgos.
Satisfacción del Cliente.
Ciclo de Vida del Proyecto
Administración de Proyectos
La administración de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.”
(Baker, 1999)
Inicio:Análisis de riesgos, de recursos necesarios y del alcance del proyecto, para determinar su viabilidad.
Planeación: Obtenemos en esta fase la ruta de trabajo óptima para alcanzar el objetivo del proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con herramientas que permitan una planificación efectiva para el desarrollo de sus actividades.
Ejecución: Se detallan las sub-tareas y se pasa a la acción. El equipo debe contar con las herramientas necesarias para poder desarrollar su trabajo lo mejor posible.
Monitoreo y control: El seguimiento de proyectos continuo se hace imprescindibles cuando hablamos de administración de proyectos. Por ello, existen técnicas como la del Valor Ganado que hace posible un control continuo de la evolución del trabajo.
Cierre: ¿Están las necesidades del cliente cumplidas? ¿Hemos alcanzado el objetivo propuesto? Ahora sólo queda tomar nota de las lecciones aprendidas y decidir si conviene convertir este proyecto en un proceso para su re-utilización.
Estructura Organizacional de un Proyecto
¿Qué es una Estructura Organizacional Funcional?
Es una forma de organizar los recursos de la compañía, donde cada grupo o componente funcional se concentra en desempeñar sus actividades para apoyar la misión de la actividad de la empresa.
La estructura organizacional define el organigrama de autoridad y control dentro de la empresa. Así se determina cómo funciona la relación jerárquica en la organización. El modo en que esté constituida será crucial para el desarrollo de tus proyectos.
Las personas se organizan por proyectos.
Cada proyecto implica una reorganización al iniciar y finalizar.
Costos y recursos se asignan por proyectos.
Costos corporativos comunes.
Estructura Organizacional Matricial
La estructura matricial de una organización divide la autoridad, tanto por área funcional y por proyecto. En una estructura de matriz, cada uno de los empleados responde a dos supervisores inmediatos: un supervisor funcional y un supervisor del proyecto. … Este tipo de estructura organizacional tiene varias ventajas.
Sistema mixto entre funcional y por proyectos.
Gerencia de proyecto es responsable de los resultados.
Gerencias funcionales son responsables de proporcionar recursos necesarios.
Asignación de tiempo a varios proyectos en simultaneo con multi-reportes.
Identificación y Selección de un Proyecto
La selección del proyecto consiste en evaluar proyectos potenciales y luego decidir cuál de ellos debe derivar en su implementación. Los beneficios y las consecuencias, las ventajas y desventajas, los pros y contras de cada proyecto deben considerarse y evaluarse.
Identificación de un Proyecto
Reconocimiento de una necesidad, problema u oportunidad.
Una o más opciones para su resolución.
Identificación por suceso inesperado o planificado.
Selección de un Proyecto
Desarrollo de criterios de evaluación.
Supuestos de cada proyecto.
Recabar información de cada proyecto.
Evaluación de los proyectos.
Cédula del Proyecto
Una cédula del proyecto, es un documento que incluye una serie de datos relevantes, y que se presenta ante el patrocinador o cliente, con la finalidad de informar sobre el proyecto y asi conseguir recursos.
Autorización Formal del Proyecto
Título del Proyecto
Propósito (necesidad)
Descripción
Objetivo
Criterios de Éxito
Financiamiento
Entregables
Criterios de aceptación
Cronograma de Puntos de Revisión
Supuestos Clave
Restricciones
Principales Riesgos
Requerimientos de aprobación
Gerente de Proyectos
Requerimientos de reportes
Designado del Patrocinador
Firma y Fecha de aprobación
Solicitud de Propuesta
Pedido del Patrocinador a quien realice el proyecto:
La fuente de financiación de la empresa es toda aquella vía que utiliza para obtener los recursos necesarios que sufraguen su actividad. Para que la empresa pueda mantener una estructura económica, es decir, sus bienes y derechos, serán necesarios unos recursos financieros.
Toda organización necesita financiamiento. El financiamiento consiste en la obtención de los medios económicos necesarios para hacer frente a los costos y gastos de la organización. Existen distintos instrumentos para financiarse. La forma óptima de la financiación dependerá de una combinación de los siguientes factores:
La estructura de capital.
La tasa de interés.
El tiempo o plazo de la financiación.
Definiciones estratégicas.
Estructura de Capital
Tipos de Financiamiento
El financiamiento o financiación es el proceso de viabilizar y mantener en marcha un proyecto, negocio o emprendimiento específico, mediante la asignación de recursos capitales (dinero o crédito) para el mismo. Dicho más fácilmente, financiar es asignar recursos capitales a una iniciativa determinada.
Hoy en día existen diferentes tipos de financiamiento, y para poder distinguirlos enumeraremos los más reconocidos y usados:
SEGÚN EL ORIGEN: Interna: fondos provenientes del desarrollo de la actividad de la organización. Externa: fondos provenientes desde afuera de la organización.
SEGÚN LA TITULARIDAD: Propias: El titular del financiamiento es interno de la organización. Ajenas: El titular del financiamiento no está relacionado con la organización.
SEGÚN EL PLAZO: Corto plazo: El plazo de devolución es igual o menor a 1 año. Largo plazo: El plazo de devolución es mayor a 1 año.
La administración financiera y el mercado argentino
Objetivos de las finanzas
El objetivo principal de las finanzas es el de ayudar a las personas físicas o jurídicas a realizar un correcto uso de su dinero, apoyándose en herramientas financieras para lograr una correcta optimización de los recursos. Entre algunos de los objetivos podemos encontrar los siguientes más importantes:
Planear el crecimiento de la empresa, tantotáctica como estratégica.
Captar los recursos necesarios para que la empresa opere en forma eficiente.
Asignar dichos recursos de acuerdo con los planes y necesidades de la empresa.
Lograr el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros.
Minimizar la incertidumbre de la inversión.
Areas Principales de las Finanzas
El Área Financiera está constituida por un conjunto de actividades tendientes a lograr los objetivos de custodiar e invertir los valores y recursos de una empresa, a mantener los sistemas de información adecuados para el control de activos y operaciones de dicha empresa ya proteger el capital
Entre otras, algunas de las funciones importantes del área son las siguientes:
Mercados de Dinero y de Capitales: En esta área se debe tener el conocimiento de la economía en forma general, es decir, saber identificar los factores que apoyan y afectan a la economía.
Inversiones: Determina cómo asignar los recursos de una manera eficiente.
Administración Financiera: Esta área tiene como objetivo la expansión del dinero y se ocupa de cómo manejar adecuadamente las ventas y los gastos para obtener una buena rentabilidad.
Misión del Gerente Financiero
Muchas personas consideran que el gerente financiero es una persona cuya principal habilidad y función es dominar y aplicar herramientas tales como flujos de caja, presupuestos, cálculos de EVA, etc
Velar por la sustentibilidad de los activos de la compañía.
Velar por la rentabilidad del accionista.
Velar por la información contable publicada.
Funciones del Gerente Financiero
Monitoreo de la disponibilidad de Fondos .
Administración del Capital.
Preparación y análisis de la información financiera .
Planeación y control financiero .
Armado de la estructura financiera.
Preparación y evaluación de proyectos. Planes de Negocios.
Valoración de la empresa.
Relación con inversores, bancos y acreedores.
Garantiza la liquidez de la empresa.
Analiza posibles inversiones.
Asesora al momento de tomar decisiones vinculadas al manejo financiero de la empresa.
Establece alianzas con instituciones bancarias.
Lidera proyectos que busquen la expansión hacia nuevos mercados.
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