Metas de calidad de la administración de operaciones
La calidad debe ser algo más que un lema. Los propietarios de pequeñas empresas exitosas entienden que la administración de la calidad es un asunto serio, y que para el logro de las metas de calidad es esencial un sólido compromiso.
El enfoque en el cliente de la administración de la calidad
Los esfuerzos de administración de la calidad de una empresa deben comenzar enfocándose en los clientes que compran sus productos o servicios. Sin este enfoque es muy fácil que la búsqueda de la calidad degenere en una búsqueda sin sentido de algún ideal elusivo y abstracto.
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
La calidad está determinada, en última instancia, por la medida en que un producto o servicio satisface las necesidades y expectativas de los clientes. Éstos tienen expectativas que se refi eren a la calidad tanto de productos (por ejemplo duración y atractivo) como de servicios (por ejemplo rapidez y precisión).
Cuando un cliente compra una cámara o una pieza de pan le interesa la calidad del producto, pero cuando envía a reparar su automóvil u ordena la confección de un traje, lo que más le interesa es la calidad en el servicio. A menudo, un cliente espera alguna combinación de calidad en el producto y en el servicio; cuando uno compra una podadora de césped, lo que interesa es el funcionamiento de la podadora, el conocimiento y cortesía del vendedor, las condiciones de crédito y los términos de la garantía.
RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE
Escuchar con atención las opiniones de los clientes puede dar una idea exacta de sus niveles de satisfacción.
Los empleados que tienen contacto directo con los clientes pueden ser los ojos y oídos de la empresa cuando se trata de evaluar los niveles de calidad existentes y las necesidades de los clientes.
Por desgracia, muchos administradores olvidan a menudo la sutil retroalimentación de los clientes. Preocupados por los detalles de las operaciones, los administradores pueden no escuchar con atención, ya no digamos solicitar, las opiniones de los clientes. A los empleados que tienen contacto directo con éstos, por ejemplo los meseros en un restaurante, rara vez se les capacita o alienta para obtener información sobre las expectativas que los clientes tienen respecto de la calidad.
La administración y capacitación cuidadosa de los meseros podría hacer que estuvieran más alerta a los gustos y actitudes de los clientes y proporcionar un medio para informar estas respuestas a la gerencia.
Cultura organizacional y administración de la calidad total
Un elemento crucial para una administración
eficaz de la calidad es que la empresa posea una cultura que la respalde. Los valores, las creencias y las prácticas tradicionales seguidas por los miembros de una organización de negocios se pueden describir como la cultura organizacional de la empresa.
Herramientas y técnicas de administración de la calidad total
Otro elemento en una administración eficaz de la calidad consta de las diversas herramientas, técnicas y procedimientos necesarios para asegurar productos y servicios de alta calidad.
Una vez que la atención se ha enfocado en el cliente y toda la organización se ha comprometido a ofrecer productos y servicios de máxima calidad, los métodos de operación adquieren importancia.
La ejecución de un programa de administración de la calidad requiere el desarrollo de procedimientos prácticos para capacitar empleados, inspeccionar productos y medir los avances hacia las metas de calidad.
Ahora se examinarán tres áreas importantes: la participación de los empleados, el proceso de inspección y el uso de métodos estadísticos de administración de la calidad.
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
En la mayoría de las organizaciones el desempeño de los empleados es una variable crucial de la calidad. Es evidente que los empleados que trabajan con cuidado producen bienes de mejor calidad que aquellos que son descuidados. La recomendación “¡Nunca compres un automóvil que haya sido fabricado en viernes o lunes!” transmite la popular idea de que a los trabajadores les falta compromiso con su trabajo, y que son descuidados en especial los días anterior y posterior a un fi n de semana, en que se alejan de la línea de ensamble. El papel vital que desempeña el personal para obtener un producto o servicio de alta calidad ha llevado a los administradores a buscar formas de hacer participar a los empleados en los esfuerzos de administración de la calidad.
Muchas empresas han adoptado estos enfoques como parte de sus programas de TQM. Las empresas japonesas destacan por la forma en que usan los equipos de trabajo. Muchos equipos de trabajo autodirigidos, tanto en Japón como en Estados Unidos, supervisan el nivel de calidad de su trabajo y dan los pasos que sean necesarios para seguir funcionando en el nivel de calidad adecuado.
El círculo de calidad es otra técnica que solicita la contribución de los empleados para mejorar la calidad de productos y servicios. Creado por los japoneses es de uso común en las pequeñas empresas de Estados Unidos y otras partes del mundo.
Un círculo de calidad se conforma por un grupo de empleados, por lo general una docena o menos. Estos grupos se reúnen en horario de trabajo, por lo general una vez a la semana, para identifi car, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo, en particular aquellos relacionados con la calidad del producto o servicio. Los círculos de calidad pueden aprovechar el potencial de los empleados para hacer aportes entusiastas y valiosos.
Certificación internacional para la administración de la calidad
Una empresa puede obtener el reconocimiento internacional de su programa de administración de la calidad si cumple con una serie de normas, conocidas como ISO 9000, desarrolladas por la International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización) de Ginebra, Suiza. El proceso de certificación requiere una plena documentación de los procedimientos de administración de la calidad, así como una auditoría para verifi car que la empresa funcione de acuerdo con tales procedimientos.
En otras palabras, la empresa debe demostrar que hace lo que dice. La certifi cación ISO 9000 puede darle credibilidad a una empresa ante compradores de otros países, por lo que facilita su ingreso a los mercados de exportación. Sin embargo, obtener dicha certifi cación requiere incurrir en costos considerables.
La certificación ISO 9000 es valiosa sobre todo para las pequeñas empresas, porque a éstas por lo general les falta una imagen global como fabricantes de productos de alta calidad. Los compradores que están en otros países, en especial en Europa, visualizan esta certifi cación como un indicador de confi abilidad del proveedor.
Algunas de las gigantescas corporaciones estadounidenses, como los principales fabricantes de automóviles, requieren que sus proveedores nacionales se ajusten a dichas normas. Por consiguiente, las pequeñas empresas pueden requerir la certificación ISO 9000, ya sea para vender con mayor facilidad en los mercados internacionales o para cumplir las exigencias de sus clientes nacionales.
La International Organization for Standardization también ofrece la certificación ISO 14001.
Aunque no siempre se considera parte de un programa de administración total, la certificación ISO 14001 se refiere a cómo las empresas deben instalar y mejorar sus procesos de operaciones para controlar el impacto de las emisiones de los vehículos y las chimeneas, el ruido y otras secuelas en el aire, agua y suelo.
El proceso de operaciones
El proceso de operaciones es necesario para que el trabajo se haga, es decir, para realizar el trabajo y crear la calidad que los clientes esperan. Hasta ahora en este capítulo se ha examinado la forma en que la preocupación por la calidad impulsa la administración de operaciones. Pasemos ahora a otros aspectos importantes de las operaciones de negocios.
La naturaleza del proceso de operaciones
La administración de operaciones consiste en la planeación y control de un proceso de conversión.
Incluye la adquisición de insumos y luego la verifi cación de su transformación en productos y servicios deseados por los clientes. El proceso de operaciones se requiere sin importar si la empresa fabrica un producto tangible, como ropa o pan, o produce un servicio intangible como el lavado en seco o el entretenimiento. El proceso de producción en la manufactura de ropa, el proceso de horneado en una pastelería, el proceso de limpieza en una tintorería y el proceso de actuación en las actividades de entretenimiento son todos ejemplos de procesos de operación.
A pesar de sus diferencias todos los procesos de operación son similares, en tanto que convierten los insumos en productos. Los insumos incluyen dinero, materias primas, mano de obra, equipo, información y energía, todos los cuales se combinan en diversas proporciones, lo que depende de la naturaleza del producto o el servicio terminado. La producción son los productos o servicios que una empresa brinda a sus clientes, por lo que el proceso de operaciones se puede describir como un proceso de conversión. Como se muestra en la fi gura 20-2, el proceso de operaciones convierte insumos de diversas clases en producción, como los productos horneados, servicios o el lavado en seco. Por ejemplo, una imprenta usa insumos como papel, tinta, el trabajo de los empleados, prensas y energía eléctrica para obtener el material impreso. Las compañías de lavado automotriz y de transporte de carga, que son empresas de servicio, también usan sistemas de operación para transformar los insumos en servicios de lavado de automóviles y de transporte de carga.
Administración de operaciones en una empresa de servicio
Las operaciones en una empresa de servicio difieren de aquellas en las empresas de productos en varios sentidos. Uno de los más obvios es la naturaleza intangible de los servicios, es decir, el hecho de no es posible verlos o medirlos fácilmente. Como se señaló antes, los administradores de empresas tales como talleres de reparación de automóviles y hoteles enfrentan retos especiales para asegurar y controlar la calidad de sus servicios, dada la dificultad inherente a la medición y control de intangibles.
Otro rasgo distintivo de la mayoría de las empresas de servicio es la amplia interacción de los empleados con los clientes. Por ejemplo, en un gimnasio el cliente interviene de forma directa en el proceso, y se relaciona en persona con los capacitadores y otros empleados de servicios.
En una sala de belleza los clientes participan en los diversos procesos de peinado. Mientras más estrecha sea la relación entre el cliente y el proveedor de los servicios, más importante es la relación entre ambos para alcanzar la satisfacción del cliente, y es más probable que empleados y clientes construyan vínculos sociales y compartan información.
Algunas empresas de servicio han dado pasos únicos para entender la conexión entre el proveedor del servicio y el cliente. Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines, quería que la alta gerencia estuviera tan cerca de los clientes como para escuchar lo que tenían que decir respecto de diversas facetas de la empresa.5 Con este fi n cada funcionario de la empresa tenía que ir al campo una vez por trimestre para trabajar en un puesto en contacto con el cliente. La investigación de la relación cliente-empleado demostró que una mayor cercanía con los clientes permitía que los empleados entendieran e informaran con mayor exactitud lo que los clientes sentían.
Tipos de operaciones de manufactura
Las operaciones de manufactura difieren en la medida en que son repetitivas. Algunas plantas fabrican el mismo producto día tras día y semana tras semana. Otras instalaciones de producción tienen una gran flexibilidad y cambian con frecuencia los productos que fabrican. Hay tres tipos de operaciones de manufactura, producción artesanal, producción en serie y fabricación por lotes.
La producción artesanal se caracteriza por corridas de producción cortas. Sólo uno o algunos productos se fabrican antes de que las máquinas de propósito general pasen a otro esquema de producción. Cada trabajo puede ser único y requerir un conjunto especial de pasos de producción para terminar el producto. Los talleres de maquinado ilustran este tipo de operación.
Tendemos a pensar en la producción como una operación de fábrica, pero éste no siempre es el caso. La fabricación por proyecto, parecida en cierta medida a la producción artesanal, está diseñada para producir bienes únicos pero parecidos, a menudo (aunque no siempre) en un escenario externo.
Los productos especializados como las casas construidas in situ, las embarcaciones bajo pedido y las tribunas para instalaciones deportivas se producen todos de la misma manera. Al igual que la producción artesanal, la fabricación por proyecto da como resultado un producto personalizado y esto requiere mucha flexibilidad en la producción. Sin embargo, dado que el proceso está diseñado para hacer productos únicos pero parecidos, una empresa puede lograr efi ciencias en las operaciones al seguir métodos de manufactura que, de alguna manera, se parecen a aquellos de la producción en serie.
Las empresas que producen uno o pocos productos hasta cierto punto estandarizados usan la producción en serie, lo que se considera producción masiva, ya que se refi ere a corridas de producción largas. La producción en serie se relaciona con la producción en línea de ensamble de los automóviles y otros productos de gran volumen. Se puede utilizar equipo muy especializado, porque se usa una y otra vez en la producción del mismo artículo. Pocas empresas pequeñas pueden aplicar la producción en serie.
Un tipo intermedio de manufactura es la fabricación por lotes. La fabricación por lotes ofrece mayor variedad (y menos volumen) que la producción en serie, pero menos variedad (y más volumen) que la producción artesanal. En la fabricación por lotes, una corrida de producción de 100 unidades estandarizadas puede verse seguida por una segunda corrida de producción de 100 unidades de otro tipo de producto estandarizado. Una planta que llena botellas de distintas variedades de bebidas refrescantes aplica una fabricación por lotes.
Planeación y programación de las operaciones
En la manufactura, los procedimientos de planeación y programación de la producción están diseñados para llevar un flujo ordenado y secuencial de los productos a través de una planta, a una velocidad adecuada para cumplir con las entregas programadas a los clientes. Para lograr este objetivo es esencial evitar los cuellos de botella en la producción y utilizar las máquinas y el personal de forma efi ciente.
En las plantas pequeñas es frecuente que se apliquen procedimientos de control simples e informales. Si un procedimiento es sencillo y la producción pequeña, un gerente puede mantener las cosas en movimiento sin interrupciones con un mínimo de documentación.
Sin embargo, a la larga cualquier empresa de manufactura que experimente crecimiento tendrá que establecer procedimientos formales para asegurar la efi ciencia en la producción.
Como las empresas de servicio están tan estrechamente vinculadas a sus clientes, se ven limitadas en su capacidad para producir servicios y mantenerlos en inventario para ellos. Un taller de reparación automotriz debe esperar hasta que llegue un automóvil, y una sala de belleza no puede funcionar mientras no llegue un cliente. Una tienda minorista suele realizar algunos de sus servicios, como el transporte y el almacenamiento, pero también debe esperar hasta que el cliente llegue para poder realizar otros servicios.
Parte de la tarea de programación en las empresas de servicio se relaciona con la planeación de los horarios de trabajo de los empleados. Los restaurantes, por ejemplo, programan los horarios de trabajo de los meseros para que coincidan con las variaciones en la afl uencia de los clientes. De modo similar, las tiendas y las clínicas médicas aumentan su personal para atender la demanda en las horas pico. Otras estrategias de las empresas de servicios se enfocan en programar a los clientes. Por ejemplo, muchos talleres de reparación automotriz y salas de belleza utilizan sistemas de citas. Empresas de servicio, como las de limpieza en seco y plomería, aceptan solicitudes de servicio y retrasan la entrega hasta que el trabajo se pueda programar. Otras empresas, como bancos y cines, mantienen un calendario fi jo de servicios y toleran quedarse con alguna capacidad ociosa. Algunas empresas tratan de distribuir la demanda de los clientes ofreciéndoles incentivos para usar los servicios fuera de las horas pico, por ejemplo los platillos a precio más bajo para los clientes tempranos en los restaurantes, y los boletos más económicos para las primeras funciones de cine por la tarde.
Mantenimiento de la planta
La ley de Murphy afirma que si algo puede salir mal, saldrá mal. En los sistemas de operación que usan herramientas y equipo, en verdad hay mucho que puede salir mal. Con el mantenimiento se pretende corregir deficiencias de funcionamiento del equipo y, en la medida que sea posible, evitar que se descomponga.
EL ROL DEL MANTENIMIENTO
Un mantenimiento eficaz contribuye de forma directa a la calidad de los productos y servicios, y con ello a la satisfacción del cliente. A menudo un mantenimiento defi ciente genera problemas a los clientes. Una regadera defectuosa o una lámpara de lectura que no prende, por ejemplo, hace que se disfrute menos la estancia en un hotel.
Los defectos de funcionamiento y las fallas del equipo no sólo causan problemas a los clientes, sino también incrementan los costos para los fabricantes. Los empleados pueden ser menos productivos mientras se efectúan las reparaciones, y un costoso equipo de manufactura puede quedarse ocioso cuando debería estar operando. Asimismo, un equipo con un mantenimiento inadecuado se desgasta con mayor rapidez y requiere un reemplazo temprano, lo que incrementa los costos de operación globales.
Es evidente que la naturaleza del trabajo de mantenimiento depende del tipo de proceso de operaciones y del tipo de equipo que se esté usando. Por ejemplo, las máquinas que requieren mantenimiento en una ofi cina incluyen computadoras, fax, copiadoras y otro equipo similar. Es común que los servicios de mantenimiento se contraten, ya sea llamando al técnico que lo repara cuando fallan o programando los servicios de forma periódica. En las empresas de manufactura que usan equipo más complejo y especializado, el mantenimiento de la planta es mucho más difícil, y es claro que requiere la atención cercana del administrador. En las plantas pequeñas el trabajo de mantenimiento con frecuencia corre a cargo de empleados de producción regulares.
Cuando una empresa amplía sus instalaciones puede agregar personal de mantenimiento especializado y terminar por crear un departamento con este propósito específico.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Las actividades de mantenimiento en una planta se agrupan en dos categorías. El mantenimiento preventivo consta de inspecciones y otras actividades que pretenden evitar las fallas en las máquinas y daños a personas y edifi cios. El mantenimiento correctivo incluye tanto las reparaciones mayores como menores que se requieren para restaurar las buenas condiciones de un equipo o una instalación.
Una pequeña empresa no puede darse el lujo de descuidar el mantenimiento preventivo.
Una máquina de importancia crucial para toda la operación debe ser inspeccionada y atendida de forma periódica para evitar descomposturas costosas.
Las reparaciones mayores, que son parte del mantenimiento correctivo, son impredecibles en cuanto al momento en que ocurren, el tiempo que requieren, la pérdida de producción y el costo del tiempo ocioso. Por esta imposibilidad de predicción algunos fabricantes pequeños contratan el servicio de reparaciones mayores con empresas externas.