Más allá del ‘Amor a primer uso’: 6 claves que las marcas deben seguir para retener clientes

Un estudio global de R/GA, con datos específicos sobre la Argentina, revela los aspectos que valoran los clientes de un producto o servicio después de su compra. El marketing de las marcas cambia de rumbo y se enfoca en la post-compra.

El marketing de las marcas encuentra un gran desafío desde que irrumpió la pandemia. Han cambiado las formas de consumir y las necesidades de los propios consumidores. Pero también -y seguramente como resultado de eso- ha dado un giro el modo en que las empresas se relacionan con sus usuarios: los profesionales de marketing comenzaron a orientar más sus esfuerzos hacia la retención de clientes existentes que a la adquisición de nuevos usuarios.

La primera palabra clave que viene a la mente es «fidelidad», aunque también este concepto parece necesitar un refresh y, por lo tanto, un rediseño de los planes que deben poner en marcha las marcas para mantener su relevancia en un mercado cambiante.

El nuevo foco de atención es la post-compra, aseguran los especialistas. R/GA, la compañía de innovación, diseño y tecnología, reconoce esta tendencia y ha decidido avanzar un paso más con el lanzamiento de un reporte titulado «The Power of Brand Relationship Design». Se trata de un estudio global sobre el valor de diseñar las relaciones entre marcas y personas, que arroja datos de gran importancia acerca de la percepción actual de los consumidores.

Esta información se obtuvo a través de una encuesta a 16.000 personas en nueve mercados de América del Norte, América Latina, Europa y Asia, incluyendo a los Estados Unidos, Brasil y Argentina. A nivel local, se concentró en cinco verticales: plataformas de streaming o contenido on-demand, e-commerce, plataformas de pagos digitales, bebidas alcohólicas, y productos de limpieza y cuidado personal.

En el caso de Argentina, precisamente, los resultados fueron sorprendentes: un 54% de las personas que compraron un producto o un servicio creen que no volverían a hacerlo si tuvieran que repetir la misma compra. El problema de retención es claro.

«Existen múltiples indicadores que demuestran que, en una economía digital como la nuestra, el crecimiento del negocio está relacionado con el aumento del uso de un producto o servicio. Esto significa que, si bien es necesario lograr que las personas elijan nuestros productos o servicios, también es necesario invertir para asegurarnos de que lo vuelvan a hacer. Conocer lo suficientemente bien a sus propios clientes, le va a permitir a las marcas ofrecer un mejor servicio y agregar valor a la experiencia que las personas tienen con ellas luego de la compra», comenta Mariano Jeger, VP Chief Creative Officer, SS LATAM de R/GA.

El estudio de R/GA analiza cómo es posible crear experiencias post-compra que sean más relevantes y significativas para los usuarios y que permitan una retención a largo plazo basada en la generación de valor para ambas partes. Destinado a profesionales de marketing, revela seis insights transformadores y las estrategias que deberían seguir las marcas para crear experiencias relevantes.

Pero antes de comenzar a ver con más detalle los pasos recomendados, conviene identificar las cinco dimensiones que más valoran los consumidores y cuáles son los principales desafíos que enfrentan las marcas para abordarlos. Es decir, cuáles son las decepciones que están llevando a los clientes a arrepentirse de su compra y qué estrategias de marketing parecen estar ya fuera de carrera, según revela «The Power of Brand Relationship Design».

1. LA FACILIDAD YA NO ES VENTAJA

El 73% de las personas encuestadas en Argentina aseguró que no solo disfruta, sino que también espera una experiencia fluida en todos los dispositivos y canales. Por cual, se debe tener en cuenta que cuando algo está instalado entre las expectativas de los usuarios ya no puede considerarse una ventaja competitiva.

2. PROMESA VS. REALIDAD

Un 60% de los encuestados dice que las marcas venden la experiencia de sus productos de forma exagerada. Y es sabido que cuando las expectativas no coinciden con la realidad se produce una frustración, que a la vez atenta contra la recompra.

3. AMOR AL PRIMER USO O NADA

Otro hallazgo del estudio es que cuando las personas tuvieron un problema y buscaron ayuda en Atención al Cliente o a través de consejos online, un gran porcentaje experimentó aún más problemas, lo que les impidió remontar la experiencia. Es un momento de vulnerabilidad que genera desilusión si el producto o servicio no cumple con su promesa.

4. CONVENIENCIA PERO CON POCA COMUNICACIÓN

Según el informe, con el objetivo de «hacer las transacciones sencillas» muchas compañías han perdido de vista la importancia de mantener vías de comunicación y brindar soporte. Entre los encuestados, un 96% afirmó que entre las funcionalidades principales deben estar el soporte al cliente y asistencia, así como un servicio al cliente flexible.

5. FIDELIDAD, ¿UN CONCEPTO VACÍO?

El 91% considera que los programas de fidelidad e incentivos son importantes en la oferta de las marcas, pero sólo el 9% realmente se une a ellos. Para R/GA, esto significa que el concepto debe reinventarse.

«La mirada tradicional sobre el consumidor y el lugar que ocupan las marcas se está agotando. Hoy, los usuarios tienen otras expectativas y esperan mucho más de las marcas, no solo en su relación con ellas, sino también en cómo las marcas se vinculan con el mundo en el que vivimos. Este cambio de paradigmas obliga a muchas marcas a replantearse su estrategia y encontrar una gran oportunidad en el entendimiento integral de las personas que consumen sus productos y servicios, para construir así relaciones de valor recíproco que se extiendan en el largo plazo», explica Mariano Jeger.

Ante esta situación, ahora sí conviene atender a los seis insights y recomendaciones centrales que surgen del informe para rediseñar una estrategia centrada en la retención de clientes:

1. AMOR AL PRIMER USO

Las personas están más predispuestas a arrepentirse de su compra en dos momentos: la primera vez que usan el producto o servicio, e inmediatamente después de buscar respuestas sobre él. Por lo cual, es clave enfocarse en una experiencia satisfactoria de onboarding.

2. FIDELIDAD EMOCIONAL

La fidelidad no es un programa, sino un estado emocional. Por lo tanto, la mayoría de los programas que hoy se llaman «de fidelidad» deberían ser entendidos como programas de «frecuencia», ya que buscan impulsar al usuario a convertirse en un comprador habitual. Para lograr fidelidad es clave conocer al cliente, en base al manejo de datos, y buscar un intercambio de valor entre ambas partes. Un aporte puede ser recompensarlos con soluciones relevantes para ellos.

3. VALOR DE LO COMPARTIDO

Si bien una gran parte de la actividad post-compra es transaccional, el 41% de los participantes del estudio expresaron estar interesados en conocer las experiencias de otros consumidores con la marca, una vez adquirido el producto o servicio. Un 73% de las personas están interesadas en formar parte de una comunidad, ya sea presencial o digital, o en una programación de eventos.

4. COMUNICACIÓN Y AYUDA

Cuando un cliente tiene un problema con un producto que acaba de comprar para resolver otro problema, la frustración se potencia. Por eso, cualquier cliente que necesite resolver algo debe ser recibido con los brazos abiertos. Las marcas y quienes las representan deben estar armados con soluciones, herramientas de inspiración y orientación útil y accesible.

5. PERSONALIZADO SIN INTRUSIÓN

Antes de la compra, el 92% de los clientes busca algún grado de recomendación o selección de parte de la marca que está comprando. En la fase posterior a la compra, este interés por la personalización aumenta y se diversifica. Sin embargo, las estrategias de personalización también deberán repensarse en un mundo post-cookies, donde los usuarios demandan mayor transparencia y seguridad en el uso de sus datos.

6. SUSTENTABILIDAD EN LA AGENDA ARGENTINA

A diferencia de los consumidores a nivel global, para los que la causa de «salud mental» se destacaba como la más importante, en Argentina el 60% eligió «sustentabilidad» como la problemática en la que les gustaría ver la participación de las marcas.

En resumen, si bien en el mercado local resta mucho camino por avanzar, parece aconsejable no conformarse con pequeñas mejoras relacionadas a la conveniencia, sino cambiar el mindset y buscar construir una relación de valor recíproco para que los clientes se mantengan fieles a un servicio o continúen comprando un producto. Una relación humana donde pesan la conexión, la empatía y el sentido de comunidad.

Fuente: https://www.cronista.com/brand-strategy/mas-alla-del-amor-a-primer-uso-6-claves-que-las-marcas-deben-seguir-para-retener-clientes/

Competencia esencial

¿Cuáles son las fuentes de las ventajas competitivas? Seguramente están en el desarrollo de habilidades distintivas.

Hamel y Prahalad, en su célebre artículo “The Core Competence of the Corporation”, publicado en el Harvard Business Review en 1990, instalaron un tema que se transforma en la obsesión de las empresas que buscan ser diferentes, única alternativa de la competitividad.

Las habilidades centrales, es decir el concepto de que una compañía puede alcanzar el éxito sin una ventaja competitiva estructural, convirtiéndose en la mejor con algunas habilidades clave o en algunas áreas de conocimiento, goza de una enorme popularidad desde hace unos seis años. El artículo que presentó este concepto fue uno de los más solicitados en la historia de la Harvard Business Review. Los programas de management para ejecutivos y los programas de estudio para el MBA dedican horas al tema, mientras los ejecutivos consideran sus propias habilidades centrales y las de sus competidores como los motores clave de la estrategia.
Pero a pesar de toda la atención recibida, su impacto tangible en el desempeño corporativo es confuso en el mejor de los casos. Sólo algunos gerentes de todos con los que hemos hablado aceptaron haber utilizado una habilidad central para alcanzar el éxito en el mercado, y son menos aún los que crearon una habilidad esencial para alcanzar el éxito desde el comienzo de sus operaciones. Por cierto, la mayoría no conocía el significado verdadero de habilidad central.

Estamos frente a un enigma. La habilidad central es sin duda alguna un concepto importante, y algunas empresas parecen capaces de utilizarlo. Pero para la mayoría es como un espejismo: algo que desde la distancia parece ofrecer una esperanza en un entorno hostil, pero que desaparece ante nuestros ojos cuando lo alcanzamos.
¿Por qué es una noción tan escurridiza? Una de las razones puede ser que no existe una base clara para identificarla, ni un método establecido para medir su progreso. Para analizar el tema desde un enfoque más riguroso, consultamos la bibliografía existente, evaluamos la experiencia de diferentes personas y preparamos casos prácticos de empresas que intentaron (con éxito o no) desarrollar una habilidad central.

Esta investigación produjo cuatro hallazgos importantes: la habilidad central es una frase paraguas que cubre dos bases de ventaja; ciertos ensayos pueden ayudar a predecir si una estrategia orientada a una habilidad determinada será exitosa; existen tres caminos diferentes para desarrollar una habilidad cada uno con sus propios beneficios y desventajas; y sostener una habilidad central requiere tanta disciplina como desarrollarla en primera instancia.

¿Qué son las habilidades centrales?

Si bien la mayoría de los ejemplos citados en el artículo de Hamel y Prahalad se han interesado en el conocimiento de una o más tecnologías, los ejecutivos han ampliado la posibilidad de que las habilidades centrales incluyan muchos tipos de habilidades y funciones: ingeniería de proceso, producción, generación de ideas para el desarrollo de nuevos productos y hasta la identidad corporativa. Actualmente consideran que todo puede ser una habilidad en potencia. Un ejecutivo aseguró: “Defino las habilidades centrales como aquellas pocas cosas que se hacen conjuntamente con el cliente y crean valor”.

Por nuestra parte, creemos que una definición precisa resulta esencial. Para organizar una estrategia ganadora basada en una habilidad central no es suficiente con depender de una generalización tan amplia como marketing, desarrollo de producto o servicio. Una empresa que se dedica a bienes de consumo basada en su excelencia en marketing sostuvo que era superior en todos los aspectos de marketing. No obstante, no es especialmente hábil en la definición de una estrategia de precios, alcanza solamente un nivel promedio en gestión de canales y ha cometido algunos errores costosos luego de una serie de fracasos en el lanzamiento de nuevos productos. Su verdadera habilidad es mucho más limitada; necesita estimular la demanda a través de una publicidad basada en la imagen.

Toda empresa debe definir sus habilidades centrales con igual precisión si quiere utilizar el concepto en toda su extensión.

La definición debe incorporar también las aplicaciones y los límites de la habilidad. Un gran banco regional creyó que una de sus habilidades centrales era su capacidad para procesar transacciones financieras con tremenda precisión. Por cierto, era muy bueno en cash management, procesamiento de cheques y varias actividades similares, pero debió abandonar el negocio de servicio de hipotecas luego de fracasar en su intento de controlar el procesamiento de las transacciones pertinentes.

Proponemos una definición más simple: una habilidad central es una combinación de habilidades complementarias y bases de conocimiento incorporadas en un grupo o equipo, que resulta en la capacidad para realizar uno o más procesos críticos a nivel de las mejores prácticas internacionales.

En esta definición se excluyen muchas de las habilidades o características que a menudo cita una organización como sus habilidades centrales. Las patentes, las marcas, los productos y las tecnologías no cuentan, tampoco las habilidades de management más amplias como planificación estratégica, flexibilidad y trabajo en equipo; ni los temas corporativos de alto nivel como calidad, productividad y satisfacción al cliente.

Las habilidades centrales así definidas pueden agruparse en dos categorías:

· Habilidades de previsión: estas permiten a una empresa descubrir o aprender sobre hechos o patrones que crean las ventajas de los que ingresan al mercado en primer lugar. Tales perspectivas pueden provenir de:
o Conocimiento técnico o científico que produce una serie de invenciones, como el conocimiento de óptica y las habilidades de miniaturización de Canon.
o Datos sobre la propiedad de un producto o servicio, como el conocimiento sobre conductas y evaluación de créditos utilizado por el Citibank para desarrollar el negocio de tarjetas de crédito líder de los Estados Unidos en la década de 1980.
o Información derivada de poseer la participación más importante en operaciones de última generación en sus acuerdos comerciales, como lo hizo Enron para el negocio de gas.
o Habilidades puramente creativas para desarrollar productos exitosos, como los filmes de dibujos animados de la Walt Disney Company y 3M.
o Análisis e inferencia de calidad superior, como los demostrados en los excelentes retornos financieros realizados por Berkshire Hathaway y el Magella Fund con Peter Lynch, a partir de la utilización de los mismos datos que poseían otros analistas del mercado bursátil.

Lo que diferencia este tipo de habilidad es que su valor deriva finalmente de la perspectiva en sí. Una empresa puede tener que hacer muchos esfuerzos para desarrollarla, pero otros podrían hacerlo con la misma eficacia si tuvieran acceso a ella.
Las habilidades de los empleados de atención al cliente surgen cuando la calidad de un producto o servicio final varían considerablemente de acuerdo con las actividades que desarrolla ese personal. Pueden definirse como una capacidad única para proporcionar productos y servicios que son similares en calidad a los que el mejor artesano hubiera podido producir en circunstancias ideales. (Obviamente no existe oportunidad para una estrategia sobre estas habilidades, dado que casi todos pueden lograr ese nivel de calidad, ya que no hay alcance de diferenciación).

Alejandro Preusche
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO