Curva del cambio
En el modelo de Kubler-Ross, a diferencia de los anteriores, surge el concepto de resistencia al cambio. El cambio es entendido como una parte inevitable de la vida. Este modelo se basa en observaciones de personas en situaciones de enfermedad, especialmente cuando el cambio es percibido como negativo.
En estos contextos, la primera reacción ante un cambio, especialmente si es inesperado, es la de sorpresa y rechazo. Opera un mecanismo de defensa de negación y la persona no quiere aceptar lo que está ocurriendo. Después de esta primera fase de shock y negación, a medida que el cambio se va haciendo efectivo, pueden aparecer reticencias en forma de miedo, enojo, quejas. Esta es la fase de la resistencia que puede mostrarse de forma activa (protestas, reclamos) o pasiva (dejar de hacer tareas u otros). Fundamentalmente, la persona busca culpabilizar a alguien o algo por lo que le ocurre. En algunos casos se puede producir antes o luego una fase de depresión, donde la persona puede sentir una tristeza profunda. En la siguiente fase de exploración o negociación, la persona empieza a centrarse en la nueva situación y a buscar sacar un beneficio de esta, obtener un resultado de compromiso pudiendo llegar a la fase de aceptación o integración.
En ésta, la persona descubre que el cambio va a producirse de todas maneras y despliega recursos para salir adelante, buscando oportunidades en las acciones que dependen de él o ella.
Resistencia al Cambio
Desde otro modelo, K. Blanchard plantea que las personas naturalmente tienden a resistir ante la necesidad de reacomodar el sistema vigente ya que esto requiere un esfuerzo de aprendizaje. Blanchard agrupó las reacciones más comunes frente al cambio en el mundo organizacional. Estableció dinámicas del cambio que ilustran cómo los empleados responden a nuevas ideas y procesos de trabajo. Planteó que es importante que los líderes comprendan estos patrones de comportamiento para no reaccionar impulsivamente ante los mismos y poder sortearlos.
- La gente se siente extraña, incómoda: cuando una persona hace algonuevo instantáneamente siente disconfort, aunque sea un cambio que la beneficie.
- La gente inicialmente focaliza en lo que tiene que renunciar, perder es humano tener la sensación de pérdida y es necesario poder elaborarla.
- La gente se siente sola, aunque otras personas estén atravesando el mismo proceso de cambio: el “¿por qué a mí?” es muy común en estos procesos.
- La gente puede manejar un poco de cambio: cuando las personas tienen que hacer muchos cambios en un período corto se produce disfuncionalidad y hasta enfermedad en algunos casos.
- La gente está en diferentes niveles de madurez frente al cambio: algunas personas están más positivas frente al cambio y pueden ser aliados, otros resisten completamente.
- La gente va a estar preocupada por no tener los suficientes recursos: las personas pueden manifestar su resistencia con argumentos en base a la disponibilidad de recursos. Esto también puede ser cierto.
- Si se quita presión, la gente vuelve a su viejo comportamiento: si las personas perciben que la decisión de cambio es lábil, volverán a los antiguos hábitos. El término presión no implica coerción, puede hacer referencia a diferentes estilos de liderazgo.
Por todo esto, es esencial que los líderes se anticipen y respondan a las preocupaciones y sentimientos de la gente. El éxito del cambio depende de que los líderes puedan gestionar los aspectos emocionales y prácticos.
Es importante trabajar sobre la psicología del líder: sus sesgos, automotivación, compromiso con el cambio para no proyectar en los demás su propia resistencia al cambio. En particular en cambios con impacto negativo donde no alcanza con la reflexión y la estimulación cognitiva, se requiere facilitar una experiencia para luego aplicar el razonamiento.
También es necesario manejar la ansiedad y los tiempos de implementación del cambio y contener las emociones negativas de los demás que surgen del proceso de duelo de lo “viejo”.
Es fundamental transmitir un nuevo nivel de autonomía en la ejecución del cambio, no solo la restricción de comportamientos, y un sistema de control que vaya hacia la confianza a partir de una comunicación clara de expectativas y asignación de recursos. Hoy se habla del coraje de la conducción –management- para hacer un seguimiento de resultados, lo contrario al micro-management.