Comercio Minorista – Retail

Pequeña reseña histórica de la venta minorista o de retail en la Argentina.

Hasta la década de 1950 el comercio minorista de productos -esencialmente alimenticios- en la Argentina reunió las siguientes características:

•  Alta especialización: había un sistema de comercialización propio de cada grupo de productos, como por ejemplo carnicerías, almacenes y verdulerías.
•  Atomización: predominaban comercios de pequeña escala a cargo de pocas personas, que atendían primordialmente a residentes geográficamente cercanos al comercio.

Los establecimientos grandes, tenían la particularidad de parecerse a los almacenes, con desigual grado de especialización y en los lugares menos urbanizados. El “Almacén de Ramos Generales” era la manera más cotidiana de adquirir los bienes básicos.

Desde el inicio de la década de 1950 este tipo de comercialización empezó a transformarse, y de desarrollar una tarea altamente especializada, atomizada y sin servicios anexos, pasó progresivamente hacia una actividad no especializada, con diferentes escalas de productos y con servicios asociados a la comercialización de los productos.

Un caso testigo es el desarrollado por Bernardino Brasas en Mar del Plata, que en el año 1951 transformó su almacén en un autoservicio. Esta experiencia marcó cierta pauta, que rápidamente fue copiada en Tucumán, Salta y Buenos Aires. Otro caso destacado de esa época es el de la cooperativa “El Hogar Obrero”, que luego se convirtió en Supercoop.
Este proceso cobra fuerza y se desarrolla ampliamente durante la década de 1960.

De hecho, en 1962 ingresa la empresa MÍNIMAX (del grupo Rockefeller), con la apertura de su primera boca de autoservicio designada “supermercado”, que utiliza tecnología y equipamientos desarrollados en Estados Unidos. Sus características fueron rápidamente incorporadas por los empresarios nacionales, generando una expansión vertiginosa del sistema de venta minorista por autoservicio en grandes locales.

De tal forma, en base al sistema instalado por Minimax, en 1963 la familia Manoukian inicia el Supermercado Tanti en Olivos y en 1964 el Supermercado Norte en Carapachay. También en 1965 abría el Supermercado Gigante S.A., tratándose del primer supermercado con 5.000 m² con depósitos. A partir de ese hito, llegó la primera generación de supermercados, como Llaneza, Gran Tía, Todo, Canguro y Satélite. Posteriormente este tipo de comercios pasaron a ser designados, como en otros países de América Latina, con el nombre de “hipermercado”.

Para 1969 había en la Argentina 162 supermercados, de los que 71 se encontraban en el Gran Buenos Aires.

En la década del ´70, a diferencia de la gran expansión de la década anterior, se afrontaba un proceso de crisis y reestructuración general, caracterizado por fuertes reordenamientos administrativos y logísticos, cierre de locales, e incluso la quiebra de varias empresas.

Entre las diversas causas de esta situación figuró la inflación, que pasó del 14 % en 1970 al 35% en 1971 y al 59 % en 1972, y la fragilidad general del sector, dada la falta de experiencia que predominaba en el mismo. De hecho, en 1972 existían en el Gran Buenos Aires 68 supermercados y 8 hipermercados; 8 hipermercados habían cerrado y sólo se inauguraron 5 locales de supermercados.

En los ´80 el comercio se abrió a la inversión extranjera y se permitió el giro al exterior de las utilidades empresarias, lo que impulsó el arribo de cadenas internacionales de venta de alimentos En 1982 se instaló la cadena internacional Carrefour, y en 1988 llegaron al país otras dos cadenas internacionales: Makro (supermercados mayoristas de origen holandés) y Jumbo (de Chile).

La década de los ´90 se caracterizó por el crecimiento del sector, la entrada de capitales y empresas extranjeras (por la instalación directa o por la compra de empresas ya establecidas en al país), y también por el incremento de emprendimientos nacionales. En 1995 llegó Wal-Mart a la Argentina y en año 1998 el grupo francés Casino, adquiriendo el control de la empresa Libertad. También se incorporaron dos grupos argentinos: Coto y La Anónima.

¿Cómo harías para aumentar el market share de un comercio minorista o retail?

Para potenciar los  indicadores de participación de mercado, es básico centrarnos en estrategias que nos permitan aumentar el número de clientes que actualmente tenemos, así como retener y prolongar el ciclo de vida de aquellos que ya están con nosotros.

1. Ofertar productos y/o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Disponer de productos o servicios que sean útiles y relevantes para nuestros clientes, y comercializarlos.
2. Diversificar productos.
3. Encuestar para conocer a nuestros  clientes potenciales y conocer sus preferencias y gustos.
4. Crear campañas de marketing . Utilizar la información recabada en las encuestas para definir objetivos claros.
5. Conocer los nichos de mercado. Debes considerar nuevos nichos de mercado que hasta ahora no te habías planteado.
6. Sér innovador. Conocer cómo piensa y siente el consumidor te permitirá mantenerte al tanto sobre cambios en la industria y en la tecnología.
7. Innovar en la distribución. Considera diversos canales de comunicación y conexión entre la presencia física de la compañía, así como en su presencia virtual y las formas en la que haces llegar tus productos o servicios hasta los consumidores.

Fuerza de ventas y sus funciones

La fuerza de ventas es el conjunto de recursos, tanto humanos como materiales, que tiene una empresa para llevar a cabo la comercialización de sus productos o servicios.

La dirección de ventas será la encargada de crear al plan de ventas y establecer, en función de él y de forma estratégica, las funciones y objetivos de la fuerza de ventas. Y a pesar de que cada empresa es un mundo, podemos establecer unas funciones de la fuerza de ventas comunes:

• Ventas: como es evidente, la fuerza de ventas tiene como principal función la venta de los productos y servicios de la empresa. Elemento que generalmente se maneja con objetivos de venta concretos, comisiones, creación de ofertas, etc. y para lo cual el equipo humano dispondrá de una serie de recursos, información y técnicas de venta adecuadas.
• Relaciones con clientes e imagen de empresa: porque no todo es vender para llevarse la comisión correspondiente, la ética de un buen vendedor ha de ser disciplinada y mantenerse presente con la finalidad de construir relaciones a largo plazo y evitar cualquier problema que pueda dañar a la imagen de la compañía.
• Estudio de mercado: estar a pie de calle permite al equipo de ventas detectar oportunidades, nuevos competidores, necesidades de clientes, etc. De ahí que resulte verdaderamente importante que exista una correcta retroalimentación a la alta dirección.
  Tradicionalmente el principal objetivo de la fuerza de ventas ha sido considerado las ventas en sí mismas. Sin embargo, en los últimos tiempos ha surgido un nuevo enfoque que va ganando adeptos debido a su probada eficacia, y es la búsqueda del beneficio y no tanto de la venta directa.

Organización de la fuerza de ventas

Como elemento clave en la estrategia de marketing de cualquier empresa, a la hora de gestionar la fuerza de ventas es imprescindible tener en cuenta los siguientes parámetros:

La estructura del equipo de ventas. Se trata de organizar adecuadamente el departamento, definiendo cómo se va a llevar a cabo la comercialización.

• Por territorio: los comerciales se responsabilizan de una determinada área geográfica. Es recomendable en caso de empresas que tienen una amplia cobertura territorial.
•  Por producto: cada trabajador se encargará de la venta de un producto o servicio específico. Suele aplicarse cuando la compañía dispone de un amplio catálogo de productos, favoreciendo que el vendedor se especialice.
• Por cliente: en este caso, el profesional tendrá asignado un cliente, al que atenderá independientemente de dónde se encuentre o qué le esté vendiendo. Es usado cuando se quiere ofrecer un trato personalizado.
• La motivación de los trabajadores. Los vínculos entre comercial y cliente son clave en el proceso de ventas, por lo que las empresas deben cuidar al personal de esta área para retener el talento mediante incentivos que incrementen su motivación e implicación.
•  La evaluación del desempeño. La correcta gestión de la fuerza de ventas incluirá también los indicadores y parámetros que permitan conocer el rendimiento de los vendedores.