Selección de proyectos

Identificación y selección de proyectos

carocatura hombre ejecutivo miando por una lupaLa fase de inicio del ciclo de vida del proyecto comienza con el reconocimiento de una necesidad, problema u oportunidad para el que se identifican uno o varios proyectos que harán frente a esa necesidad.

Las estrategias de negocios pueden estar impulsadas por las oportunidades de mercado, la competencia o la tecnología.

Los proyectos también se identifican como parte de las necesidades normales de funcionamiento o mantenimiento de una empresa o como resultado de sucesos inesperados. En algunos casos, los voluntarios se reúnen y deciden que quieren hacer un proyecto por una razón particular.

A veces las organizaciones identifican muchas necesidades pero tienen fondos limitados y pocas personas disponibles para realizar los proyectos potenciales. En ese caso la empresa debe someterse a un proceso de toma de decisiones para priorizar y seleccionar los proyectos que produzcan el mayor beneficio general.

Selección del proyecto

diana con 3 flechas en el centroLa selección del proyecto consiste en evaluar proyectos potenciales y luego decidir cuál de ellos debe derivar en su implementación. Los beneficios y las consecuencias, las ventajas y desventajas, los pros y contras de cada proyecto deben considerarse y evaluarse.

Los proyectos pueden ser cuantitativos y cualitativos, tangibles e intangibles.

 

Pasos en el proceso de selección del proyecto:

  • Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar el proyecto.
  • Alineación con las metas de la empresa
  • Volumen de ventas previsto
  • Incremento en la participación de mercado
  • Creación de mercados nuevos
  • Precio de venta previsto al menudeo
  • Inversión requerida
  • Estimación del costo de manufactura por unidad
  • Desarrollo de la tecnología necesaria
  • Retorno de la inversión
  • Impacto en los recursos humanos
  • Reacción del público
  • Reacción de los competidores
  • Marco de tiempo esperado
  • Aprobación regulatoria
  • Riesgos
  • Elaborar una lista de los supuestos con los que fundamentará cada proyecto.
  • Recabar datos e información de cada proyecto que ayuden a tomar una decisión inteligente respecto a la selección de un proyecto.

Evaluar cada proyecto según los criterios. Una vez que se han obtenido, analizado y resumido todos los datos y la información de cada proyecto potencial, éstos deben entregarse a todas las personas responsables de realizar la evaluación. Resulta conveniente que varias personas se involucren en el proceso de evaluación y selección para que haya diferentes puntos de vista (persona de marketing, de finanzas, de producción, equipo, etc.).

Lograr el consenso del grupo puede tomar tiempo y ser muy estresante, pero lo más probable es que sea una decisión más exacta que si la decisión recae en una sola persona. Además, la decisión gozará de mayor aceptación.

Cédula del proyecto

mesa con la cedula del proyectoUna vez seleccionado el proyecto, éste se autoriza formalmente mediante un documento conocido como cédula del proyecto, autorización del proyecto o documento de inicio del proyecto. En este documento el patrocinador o cliente otorga la aprobación para seguir adelante con el proyecto y asigna los fondos. Esta cédula además, resume las condiciones y los parámetros clave para el proyecto y establece el marco de trabajo para el desarrollo de un plan inicial detallado para realizarlo. El contenido y formato de la cédula o autorización no es estándar, cambia dependiendo de la empresa u organización. Incluye los siguientes elementos:

  1. Título del proyecto: debe ser conciso y dar una imagen del resultado final del proyecto.
  2. El propósito resume la necesidad y justificación del proyecto. Para apoyar la justificación de la selección del proyecto se puede hacer referencia a documentos previos.
  3. La descripción proporciona una reseña completa del proyecto. Puede incluir una explicación de las tareas principales, los elementos de trabajo, o fases del proyecto e incluso una estructura de división del trabajo preliminar que esquematice los elementos de trabajo más importantes.
  4. El objetivo es una declaración de lo que se espera lograr, es decir, el producto final o entregable. Puede indicar el monto de los fondos autorizados para el proyecto y el tiempo de terminación previsto (ya sea como una fecha específica o como un intervalo de tiempo en semanas, meses, etc.).
  5. Los criterios de éxito o beneficios esperados indican los resultados o beneficios cuantitativos esperados que resultarán de la implementación del proyecto.
  6. El financiamiento indica el monto total de los fondos que el patrocinador o cliente autoriza para el proyecto.
  7. Los entregables más importantes son los productos finales o artículos principales que se espera se produzcan durante la ejecución del proyecto y al finalizar el mismo.
  8. Los criterios de aceptación describen los criterios cuantitativos que el patrocinador o cliente usará para verificar que cada entregable cumpla con ciertas especificaciones de desempeño y son la base para que acepte que el entregable en efecto se hizo correctamente y cumple con sus expectativas.
  9. El cronograma de puntos de revisión o milestones (también conocidos como hitos) es una lista de fechas o periodos límite para la realización de milestones en el cronograma del proyecto.
  10. Los supuestos clave incluyen aquellos en que se basa el fundamento o la justificación del proyecto.
  11. Las restricciones podrían incluir un requerimiento para completar el proyecto sin interrumpir el flujo de trabajo actual, o la necesidad de subcontratar un proyecto debido a que la organización no tiene el expertise adecuado o la capacidad para llevar a cabo el proyecto con su propio personal.
  12. Los principales riesgos identifican cualquier riesgo que el patrocinador considera con una alta probabilidad de ocurrencia o un alto grado de impacto potencial que podría afectar el logro exitoso del objetivo del proyecto.
  13. Los requerimientos de aprobación definen los límites de la autoridad del gerente de proyectos. Se puede requerir la aprobación para que un proyecto pase de una fase a otra.
  14. El gerente de proyectos es una persona de la organización que se ha identificado como el líder a cargo del proyecto. El trabajo inicial de dicho gerente es organizar un equipo básico para hacer la planeación. Si el proyecto se realizará por contratista, el gerente de proyectos del patrocinador preparará una solicitud de propuesta.
  15. Los requerimientos de elaboración de reportes establecen la frecuencia y el contenido de los reportes y las revisiones del estatus del proyecto.
  16. El designado del patrocinador es la persona que se elige para que lo represente durante el proyecto, es decir, con quien el gerente de proyectos debe comunicarse y a quien le debe responder con resultados.
  17. La firma y la fecha de aprobación indican que el patrocinador ha autorizado el proyecto de manera oficial o formal. Dependiendo del monto de los fondos para el proyecto, el nivel de riesgo o la estructura de elaboración de reportes de la organización, el responsable de la firma podría ser el presidente de la empresa, el gerente de marketing o el gerente del departamento de tecnología de información.

 

La cédula del proyecto es un documento importante. No sólo autoriza a seguir adelante con un proyecto, sino que proporciona las condiciones y parámetros clave que son el marco de trabajo para que el gerente y el equipo del proyecto desarrollen un plan inicial detallado para la realización.

 

Preparación de una solicitud de propuesta:

En algunos casos una organización no cuenta con el expertise o el personal para planear y ejecutar el proyecto o partes importantes del mismo, por lo que decide subcontratar un proveedor externo (contratista). El propósito de la preparación de la solicitud es establecer lo que se requiere, desde el punto de vista del cliente, para hacer frente a la necesidad identificada.

 

La solicitud de propuesta debe:

  1. indicar el objetivo del proyecto, incluyendo cualquier información de la razón de ser del proyecto con el fin de que los contratistas preparen propuestas meticulosas y receptivas.
  2. proporcionar una descripción del trabajo (DDT). El alcance del proyecto donde se explique de manera resumida las tareas o elementos de trabajo principales que el cliente quiere que el contratista o equipo de proyecto realice.
  3. incluir los requerimientos del cliente, es decir, las especificaciones y los atributos (tamaño, cantidad, color, peso, velocidad y otros).

Algunos requerimientos se refieren al desempeño, a normas y códigos que deben utilizarse y cumplirse.

  1. especificar los entregables que el cliente espera que el contratista le proporcione.
  2. establecer los criterios de aceptación que el cliente usará para determinar si los entregables del proyecto se completaron con base en sus requerimientos.
  3. enumerar los elementos suministrados por el cliente.
  4. establecer el programa (cronograma) requerido para la finalización del proyecto y los milestones.
  5. proporcionar instrucciones para el formato y el contenido de las propuestas de los contratistas.
  6. indicar la fecha de entrega en que el cliente espera que los posibles contratistas presenten sus propuestas.
  7. incluir los criterios de evaluación (que usará para evaluar las propuestas de los contratistas competidores con el fin de elegir al que realizará el proyecto). Los criterios de evaluación pueden incluir:
  8. La experiencia del contratista con proyectos parecidos.
  9. El método técnico propuesto por el contratista.
  10. El programa o cronograma.
  11. Los costos.
  12. en casos excepcionales, indicar los fondos de que se dispone el cliente para gastar en el proyecto.

 

Algunas solicitudes de propuesta podrían:

  1. establecer las aprobaciones requeridas por el cliente.
  2. mencionar el tipo de contrato que el cliente pretende usar.
  3. mencionar las condiciones de pago que el cliente pretende establecer.

 

BIBLIOGRAFIA:
Administración exitosa de proyectos Gido & Clements
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